14、诺基亚的服务化之路
2007年12月，占据全球手机产品市场份额40%的手机制造巨头诺基亚宣布将自己定位为互联网公司，今后的诺基亚传递给大家的将是完全移动互联生活。
近年来，手机生产企业在分享行业快速发展的成果的同时，也在逐步品尝由于竞争加剧利润急剧下降的苦涩。2006年至2007年的数据显示，手机平均价格已经由102欧元下降到82欧元。
包括诺基亚在内的众多手机制造企业遭受到前所未有的利润率持续下滑的困扰。数据显示，在中国，销售价格低于500元的手机市场份额已超过20%(不包括山寨机)。作为手机行业领先企业的诺基亚，虽然卖力的推出各款高端手机维护利润，但是无奈低端产品却更为吃香。
为了摆脱这种增产不增收的局面，诺基亚主动寻求转型——让手机具有服务价值。
在诺基亚看来，手机是极具服务价值的产品：它几乎能够实现电脑的所有上网功能——搜索、下载、浏览信息、移动办公、收发邮件等等;它是一部高像素、高清晰度的数码相机，同时也具备数码摄像的功能。
它是一个手持娱乐终端，听音乐、看视频、玩游戏等等;它是一个集成强大地图功能的手持导航仪;它可以看电视听广播;它是一个支付卡，坐公交、购物都可以通过手机来刷卡……
诺基亚看到了手机行业发展的趋势：不仅给消费者提供硬件产品，更要为用户以手机为平台提供更多的服务，以获取更高的利润!
为适应新的战略转型，诺基亚将由原来以产品生产和产品销售为导向的组织架构调整为产品生产和互联网与软件服务并行的新组织架构，第一次将服务与软件放在非常重要的位置。
同时，诺基亚通过不断地研发与创新，强大的软件支持和互联网服务，使公司在智能手机、娱乐手机、导航手机等重点发展领域远远领先于同行。通过开启互联网服务大门，为手机赋予更多的服务功能，向移动终端服务高利润区域高歌猛进。
诺基亚利用其互联网门户、维信网站、在线音乐商城、在线游戏商店，通过提供增值服务获取服务价值。
在传统制造业企业，利润最终通过产品出货量、销售价格、生产和销售成本来实现。
然而，诺基亚在向制造业服务化的转型过程中，走产品带动服务用户的模式，利用其数量巨大的产品用户带动软件和互联网服务，同时通过服务的附加值提高产品的价值含量，带动产品走向更高的利润区域。
据预测，到2012年，全球将有3亿部诺基亚手机具有全面高速的互联网功能，全球诺基亚将有9亿用户，其中将会有15%的用户采用手机无线互联网。
毫无疑问，诺基亚在未来几年将保持手机终端的产品和渠道优势，同时将这种优势延伸到所提供的互联网增值服务中，带动其未来业务的增长。
15、惠普物流服务案例
1999年开始，TNT物流公司成为惠普的第三方物流(3PL)管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。
现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的;与使用惠普自己的员工相比，TNT的开支要节省40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。
惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫?埃尔韦负责的。1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。
这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。
TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大部分。位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。
目前在其它许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。
通常这只需要30分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。
TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。
TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%，Expeditors公司承担亚洲地区的空运，并且是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司(K&N)在欧洲空运中发挥作用。
16、海尔服务化转型
海尔深深地感受到了家电行业制造环节利润率低的危机，并且也作出了应对的举措。在海尔的一次内部会议中，张瑞敏提出了海尔转型的想法。张瑞敏表示，在研发设计、生产制造、营销服务这样一个完整的家电制造产业链中，海尔将逐渐淡出生产制造业务，将其生产环节外包，交给台商这样的专业代工企业去做，实现从制造型企业向营销型企业的转型，专注于研发、品牌、渠道和服务。
具体步骤是：首先与台湾一些家电产品制造商洽谈，成立双方合资的产品制造工厂，然后将逐步退出这些合资公司，最终实现“制造服务业模式”的运营。
对于海尔的转型，张瑞敏认为最大的特点是营销模式和运营机制的创新，营销模式即“零库存下的即需即供”，运营机制即“每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体”。
作为低利润的制造行业，家电行业的竞争已不再是由技术革命和产业规模的扩大来推动，只有找到适合的营销模式才能在竞争中立于不败之地
1.以品牌号召力和渠道力量保持竞争优势;2.实现对市场的快速反应;3.发挥营销模式的竞争力，提升顾客的产品体验;海尔淡化其单纯生产型的企业形象，转而成为一种集生;4.加大力度投入到上下游产业链之中;
因此，海尔弱化制造，强化品牌，集中精力进行研发和营销，成为其未来发展的必由之路。
1、以品牌号召力和渠道力量保持竞争优势。
2、实现对市场的快速反应。作为营销服务型企业，需要超强的供应链整合能力以及即时信息的掌控能力。
3、发挥营销模式的竞争力，提升顾客的产品体验。
4、加大力度投入到上下游产业链之中。
17、利丰集团的供应链管理
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，是中国香港最大的进出口企业之一，以供应链管理闻名海内外，曾多次成为美国哈佛商学院案例研究的对象。
利丰集团将最先进的供应链管理思想运用到了管理实践。根据客户需求，利丰集团在全球范围高质量地管理从设计、采购到生产、物流等全部流程，产品价廉物美并且供货及时，成为不拥有生产设备的大型制造企业。
利丰集团自身并没有生产制造工厂，但它通过开展先进的供应链管理，与全球各地的制造企业开展紧密合作，能够保证生产加工工序的每一个环节都是高效率的，创造了很高的附加价值。
利丰集团的供应链管理强调了真正的客户导向，它将客户分为大客户和中小客户，大客户由一个部门专门负责一对一的贴身服务，小客户也由专门的人员全程服务，满足了客户多样化和个性化需求。
利丰经营模式的核心，就在于强调供应链上各节点企业之间的紧密合作，与供应商、生产商、零售商等实现优势互补，通过供应链管理赢得竞争优势。可以说，生产性服务业支撑了利丰集团的发展壮大。
18、昆山轴承老企业实现转型升级
近年来，昆山充分把握制造业“服务化”的趋势，积极鼓励制造业企业将产业链上游的研发、原材料采购、设计，以及下游的品牌经营、销售、物流等服务环节独立出来，拉长做粗产业链，把生产性服务环节的利润留住。
当前，从制造业企业中剥离发展一批服务业企业，在工业企业基础上延伸一批服务功能，二、三产互动发展不仅推动了老企业转型升级，还给昆山带来了服务业发展的有利契机。
以恩斯克为例：
世界500强企业恩斯克公司成立于1916年，是日本国内第一家设计生产轴承的厂商。1995年，恩斯克公司在昆山开发区设厂，主要生产电机用的球轴承。由于生产的需要，2003年12月恩斯克公司又在昆山工厂内设立了技术部门，主要开展球轴承的评价实验等技术援助工作。
随着中国市场的不断发展，恩斯克公司希望在今后能更好地做好产品基础研究和技术支持工作，以满足中国特有的市场需求。所以，恩斯克公司将中国技术部独立出来，专门设立了独立法人的研发公司，并成为首家入驻花桥商务城总部园区的标杆企业。
像恩斯克公司一样，上世纪九十年代落户昆山的“老字辈”企业捷安特、建滔集团等，也纷纷将中国区总部等总部机构“筑巢”商务城。将制造业企业的服务业环节剥离，设立销售公司、区域总部的做法，成为昆山老企业转型升级的又一重要路径。
总结：
在信息技术的支撑下，传统的产品开发、生产、交付的流程注入服务业发展模式中，现代服务业的正朝着后台运营联合化、技术平台网络化、运作规程标准化、前台操作自助化的方向发展，整体上呈现“服务业产品化”趋势。
一是后台运营联合化
随着服务市场规模扩大、需求层次多元化、服务内容的复杂化，在单一企业提供面向客户的整体解决方案的同时，其不断整合服务产业链上的上下游资源，推进后台运营的联合化，形成服务产业链新的分工与协作。全球最大的企业管理软件供应商SAP，通过整合专业咨询公司、IT服务企业资源，为客户提供了一个系统的一体化ERP解决方案。
二是技术平台网络化
互联网的商业化应用极大地改变了社会的生产和生活方式，未来的商业模式将更加充分地利用网络平台。软件产业正由销售软件产品向提供基于网络平台的SaaS模式转变，电子商务本质上是基于网络平台提供的一种交易服务，远程教育正成为现代教育发展的基本形态，公共服务的网络化日益广泛和普及。
三是运作规程标准化
由于无形性、异质性等特点，服务业通常被认为是非标准化的行业，但是在信息技术和先进管理思想的支持下，现代服务业采用类似于工业的流水线作业方式，在内部管理、对外服务诸方面通过一系列的标准化和程序化设计提供质量稳定可靠的服务并降低生产成本。
四是前台操作自助化
市场规模的不断扩大，以及人工成本的不断提高，使得对每个顾客都提供一对一服务成为企业的难题。借助于信息技术，在提供标准化的前台环境基础之上，现代服务业企业逐渐在前台操作实行自助化，由用户自助完成全部或部分的服务活动，尽可能地满足了顾客的需求。ATM的广泛使用即是其典型案例 。
