i5功能纵然强大，但用户不敢接受，U2U模式也固然超前，但用户还是看不清看不懂其中的玩法沈阳机床正在面临这样的难题何以突破。
i5，一个堪称颠覆工业历史的革命性产物，尽管有着强大的功能和不可估量的商业价值，但是，由于人们对新生事物尤其是前所未有的智能机床产品不甚了解，何以能够快速地接受它?
沈阳机床正在面临这样的难题。
“现在我们销售i5的时候，用户会问：多少钱一台?我就直接告诉他：1块钱卖给你。但是用户不敢要。”优尼斯工业服务有限公司郑州区域总经理杨禹霖，对《中外管理》描述的这个事实是当下亟待突破的。
用户之所以不敢接受i5，顾虑在于还看不清、甚至不理解沈阳机床的玩法。而基于U2U模式(开机付费，不开机不收费)的商业逻辑，给用户带来的疑问是：沈阳机床是怎么赚钱的?
“我们现在不是卖机床，而是给用户提供全生命周期的系统解决方案。”关锡友一直强调。但是，这种所谓基于信任关系的价值创造与分享的商业模式，对于传统企业来说，还是太超前了。
用户信任是对产品最好的褒奖。那么，i5将如何敲开用户的大门?
相信“上帝”
“原来我们只是把机床卖给用户，至于用户怎么用我们的机床加工产品，却没有关注到。”
作为2013年沈阳机床新成立公司——优尼斯的副总经理，马少妍坦承，沈阳机床以前卖产品，同很多传统制造企业的思路没什么两样，以至于用户对沈阳机床的产品(比如数控机床)认可度并不高。尽管销量很大。
这在杨禹霖看来，其实不是产品不好，也不是技术沉淀不够，而是理念的问题。由于对用户的关注度不够，丢单现象时有发生，“嘴上说把用户当成上帝，但实际上心里并没有真正把用户当成上帝。”显然，这与互联网时代的“用户中心”是极其背离的。
马少妍也感受到了这个问题的深刻性：当用户真正出现问题的时候，我们是否在第一时间去响应?
为此，沈阳机床从整个交易模式上做出了又一次颠覆性的改变，将传统的买卖产品转变为按时间、按工件、按价值分享的方式，正在着手构建以用户不停机为核心的全组织、全链条的服务构架(前文已有赘述)。在这种模式下，用户一旦出现停机，所有人必须第一时间到达用户现场，帮助用户解决问题。用马少妍的话说，就是将设备的使用、故障、维护等难题全部交给他们自己来承担。
这才是真正把用户当上帝。
为了能够快速向市场推广i5，优尼斯的服务团队大胆地推行先送机床，让用户免费试用，试用效果好了再来买。杨禹霖认为，这是换回信用的得力举措。“我们就是要让上帝(用户)知道，我们真的是来拜他的。”他语气中带着幽默。
现在，已有不少用户对i5大加赞赏，回购率达60%。尤其是自2015年第一季度以来，i5智能机床的订单迅速增长。而随着越来越多用户的接受度、认可度提升，沈阳机床在未来工业4.0热潮下，必将占领一方市场高地。
“只要你(站)在用户的立场，用户是跑不掉的。”马少妍如是说。
用户定制化
然而，U2U模式在推向市场的过程中却是无比艰难的。
为了让一个用户接受i5，杨禹霖这个郑州区域总经理，不知动了多少脑筋，磨了多少口舌。
一位河南企业的老板，最初买沈阳机床产品的时候，考虑的是设备好不好用，买来一台设备值不值，以及多长时间才能收回成本。面对这样的要求，杨禹霖第一次使用的办法是谈价格，但由于i5的售价高于市场上的普通机床，结果直接被这位用户否决。因为i5是一个用户从前闻所未闻的新产品，所以他宁愿接受西门子、发那科甚至国内华东数控(002248，股吧)的机床，也不选择沈阳机床。
与河南老板谈了三次，均无果。眼看就要失去一位潜在用户，杨禹霖觉得先入为主行不通，就开始研究这位老板到底要想什么。经过一番了解，得知他原来是银行出身，后来跨界创业，做稀有金属的加工，所以非常懂金融租赁。而这也成为杨禹霖与他第四次谈判的一个最佳突破口。“我把床子租给你可以不?他说可以，但会考虑成本。怎么租呢?”杨禹霖津津有味地描述，他以按小时计费的方式租给用户，而用户也以20元/小时的价格成交，前提是要求每天开机10小时。用户欣然接受。
顺着这位老板的思路，杨禹霖又将U2U模式的潜在价值和好处一一灌输给了他。最终以机床租赁的方式撬开了全国第一单生意。让用户感到惊喜的是，通过这种方式，租用i5智能机床三年以后，如果不愿继续使用，可以由沈阳机床以五折收回。
事实上，对于所有用户，更新设备面临两大难题：
一是新设备购置费用巨大，那么——买?还是不买?二是旧设备的处理——扔?卖?还是闲置在仓库?
毫无疑问，以更低成本、更轻松地换来商业利润的回报，求得企业自身的转型升级，都是用户左右思量的问题。而目前优尼斯推出的举措之一，“以旧换新”正好迎合了用户的现实需求。
作为优尼斯服务团队的一个“奇葩”经理，杨禹霖以一种研究用户的销售策略征服了用户，最终换来了送20台机床的订单。对于前期的销售推广而言，将更多的终端送出去，而后换来产品未来长期的盈利能力显然是值得的。“用户其实是需要引导的，如果你吃了闭门羹以后，还能锲而不舍，就一定可以赢得用户信任。”他认为，只要用户的初衷是有购买意愿，他一定会买你的产品。除非你不适合他。
这显然不是凭制造业的传统思维能做到的。现在，优尼斯服务团队的思维就是完全参透用户的心理，进而引导用户选择何种模式。杨禹霖总结出了剖析用户需求的三个关键点：第一，好产品;第二，省成本;第三，省人员。
这，不也正是互联网思维下的“用户定制”吗?
解读：领导力转型需要英雄!
不受国企体制束缚
不怕组织内部质疑，一味大胆
从容地追求变革，再难也要扛着——
从这位别具一格的国企领导人身上
释放出的是怎样的变革精神和情怀
一个原本做硬件的工厂，为何能够大胆、从容地向制造业的高地——“云制造”挺进?
其实可以总结出各种原因。但《中外管理》对沈阳机床进行一系列深入的调研和访谈之后，深深感到：英雄绝对是推进转型的一个最大因素。
一个声音，一致行动
作为一个国有企业，沈阳机床即使面对的市场是完全竞争的，但其经营者并不具有剩余索取权。所以，理性分析，其依然不是一个完全市场化的企业。在这种情况下，以董事长关锡友为核心的经营者，为何还能释放如此之大的创新激情，投入到近乎“自杀重生”的变革中呢?
关锡友的坚决自不必赘述，管理层的“一个声音，一致行动”就已经让人备感惊讶。就像沈阳机床股份有限公司总经理赵彪说：“大家都说不作不死，我们是宁愿作死，不愿等死!”对于沈阳机床来说，一切都应该改变!
这一切的背后，可归因于关锡友的“情怀”，只有这个原因才能解释他的付出，也只有这种东西才能感召他身边的搭档，让大家激情满怀地投入到这份“国家的事业”中。
逆流而上的“疯狂”
现在，沈阳机床的技术布局和商业布局已经基本成型。但在初期投入时，却是需要巨大勇气的，因为谁也不知道投入的结果是什么。如果投入不能产生效果，那作为国企干部的关锡友，是不是会影响到自己的“政治前途”呢?
平衡损益，如果关锡友足够理性，他应该按部就班，而不是逆流而上。但是，他恰恰就是这种“疯子”，或者说，对中国制造的情结让他不由自主地为变革去“疯狂”。
2007-2012年期间，关锡友力排众议，给予沈阳机床总系统师朱志浩带领的i5团队“持续烧钱”。一方面，大量的投入带来了公司财务上的压力，公司内部难免有人质疑;另一方面，有人对他“以权谋私”的猜测也如影随形。但面对这些，关锡友只有扛，还不能将丝毫的压力释放给i5团队。即使苦等不出研发成果，他也丝毫没有摆出行政长官的架子，下命令，定指标。他知道，这样没用，还会让事情更糟。
所以，每次到上海研究院，面对i5团队的“奇葩”们，他都是一个“调子”——你们做得很好，加油!后来，问及i5团队元老之一的邓庆野有没有感受到当时的压力，这名技术男呆萌地回答：“没有呀，我们当时就一门心思做研发……”
在漫长的等待中，关锡友的压力不言而喻。
2012年，钢贸危机袭来，机床行业开始下行，i5技术尚未研发成功，德国又有新的战略布局，可谓内忧外困。关锡友当时身在柏林，在酒店的窗口站了一晚，差点跳楼。所幸的是，两位年轻的同事及时给他解了围。那是他最脆弱的时刻，他喃喃自语：“出路在哪里?为什么我们布局都挺好，可是……”
行者都是孤独的。在那段困难时期，就连关锡友的家人也埋怨他“瞎折腾”，可以想象这种压力之大!
管与不管的平衡
即使在i5研发成功之后，要推动一个硬件工厂向工业服务商转型，对于一个国有企业来说，难度也是不可想象的。制度的束缚真的可以让一个企业家放弃抱负，但关锡友没有。
他亲自组建了优尼斯团队，再次选择了一群“奇葩”与自己同行。为了让这群人真正具有互联网精神，他力图去除他们身上的“国企基因”，将优尼斯公司打造成为一个“特区”。此举当然又遭遇到了各种非议，就连优尼斯内部团队也感受到了，但关锡友还是一句话：“你们放心地干!”
从这位别具一格的国企领导人身上释放出来的正是一种“平台领导力”。你不能说他不强势，不够强势，在这一个体制里，很难推动改革。但你又不能说他一味强势，当他用独裁为“奇葩”们划定出一块实验田后，他又收回了自己的强势，让他们能够自由发挥自己的创意。因为他很清楚，行政命令和过程控制玩不转研发，这个时候，“不管就是最好的管理”。
当然，在这一过程中，他抓大放小，从概念设计的层面构想了i5系统的雏形，这和他自己的机床专家身份有关——从大学毕业开始，如今在机床行业干了27年。
关锡友在“管与不管”之间，与i5团队形成了奇妙的化学反应。事实上，在研发i5之初，沈阳机床是要造出一台好机床，没有想到要提供一站式智能解决方案，更没有布局云制造的战略宏图。但在机床运动控制系统研发的过程中，关锡友和他的“奇葩”团队们开始观察到外部互联网技术带来的变化。年轻人天生具有互联网思维，关锡友又是精明的企业家，他们都能观察到趋势，都没有太多思维定式的限制，于是以跨界想象力将i5迭代成为今天的样子。
有情怀的“工业家”
说到这里，我们有必要探究一下，关锡友的情怀到底是什么。
2015年4月，在北京举办的“第14届中国国际机床展”上，我们与关锡友初次相识，简单交流1小时左右后，我们基本听明白了沈阳机床未来的商业模式。事实上，即使作为互联网商业模式的研究者，要听明白他的讲述也并不容易。他极其聪明，思维跳跃，一个观点就能发散出诸多深刻的观点。我们问他：“您是不是想造就一个商业的平权社会?”他十分惊讶，一拍桌子说：“对呀!总算有人知道我要做什么了!”
细谈起来，关锡友对于中国商业社会农耕文明的余毒颇为不满。他认为，工业社会是一个合作的社会，互联网社会更是一个合作的社会，在德国等工业强国，一个强大的企业背后都是一个生态和体系的支撑;而我们的商业社会，总是在玩“互损”的零和博弈。长此以往发展下去，中国制造如何能够实现赶超?如果制造业都不强大，中国何以强大?
是的，让合作者以平权的形态存在，让每个合作者的投入都能获得公平的回报，而不是基于权力议价，这才是一个共赢的商业生态。而这样的生态才能够使所有商业不那么逐利，才能让中国的制造业屹立于世界。在做好机床的使命下，关锡友与他的创新团队在沈阳机床创造出了这个命题的最佳注解——i5系统，他的情怀终于有可能落地了!
尽管身在国有企业，但关锡友不是一个政客，而是一个有强烈使命感的企业家，甚至，我们可以冠以一个更合适的身份——工业家。管理
(本文作者系本刊业务顾问、北京大学光华管理学院工商管理博士后)
一场刷新工业历史的商业模式创新
令世界机床行业惊叹
可现在，让关锡友无比烦恼的是
外部人看不懂，内部人不理解
他所追求的商业目标到底是什么
“我的战略就只有一个字：挺!”
面对传统制造业的转型之难，关锡友用地道的东北语调，对《中外管理》诠释他对转型的独到理解。
当下的传统企业，对转型怀揣既想做又不敢迈出艰难一步的复杂心情，而一些迫不及待的企业在工业4.0热潮涌动下，尝试各种各样的“生存试验”。但是，繁华乱象背后，掩盖不住的是企业“守业维艰”，身处最传统制造业的机床行业，在行业下滑趋势下，尤其如是。
5年前，沈阳机床开始基于“智能制造”的工业理念来推进一场和互联网接轨的转型;5年后的今天，基于移动互联网的“云制造”平台模式逐渐有了雏形。不得不说，“挺”，让关锡友对工业制造有了全新的注解，也使沈阳机床如今在“互联网 ”的浪潮中先声夺人。
然而，如《创新者的窘境》一书作者克里斯坦森所分析的：颠覆性创新，往往会遭到行业的抵制，同行、客户、员工都不接受你。现在，让关锡友无比烦恼的正是，外部人看不懂，内部人不理解。
就在2015年4月份在北京举办的“中国国际机床展”上，当一位用户走向沈阳机床展台前对i5智能机床询价时，关锡友回以“1块钱卖给你要不要”，竟“吓”跑了对方。而事实上，这种不解在内部员工身上也着实存在：老大疯了!
尽管如此，关锡友坚定的表情证明：沈阳机床的转型之路，他成竹在胸。那么，他理解的和他追求的商业目标到底是什么?
工业情怀与使命
2011年，作为东北工业基地的机床行业老大，沈阳机床将“先做大后做强”的目标实现了重要一步：成为世界机床产量和规模第一，达到了一个前所未有的顶峰。但是，身为董事长的关锡友，却意识到了另一个重要问题……而这个问题，也成为沈阳机床商业模式转型的重要推动力之一。
《中外管理》：无论是践行工业4.0，还是基于自己的领先技术和商业模式而勾勒的“云制造”，沈阳机床未来是想构建一个更大的商业生态。是什么让您产生了这样的商业构想?信心来源于哪里?
关锡友：当你走向一个顶峰之后，一定会面临下滑。就像今天的马云一样，除非再去攀登另一个顶峰。那么，我如何再创辉煌?无非就是进一步提高产量。但是，我突然产生一个疑问：用户为什么买我们的机床?而我们的机床，与世界顶尖机床企业相比又很落后，怎么去和人家竞争?
几年前，我到德国考察，看到的是企业背后的联盟，而我们中国企业则是一个企业拿一个单品去竞争。而且我们在日常经营中，经常出现的问题是“我的利益神圣不可侵犯”，为了竞争，恨不得叫供应商不赚钱，甚至丧失商业信用。这种商业理念深植于中国人的头脑当中。我曾经为这个问题深感困惑，深入德国企业找大佬们去求解。
这种深刻的理念背后，其实就是农耕文明和工业文明的差别。农耕文明条件下的中国很辉煌，但在工业文明时代我们落后了。这种落后其实是理念落后，这是很大、很重要的问题，到现在也没改过来。而这种落后的理念也决定了对商业的追求层次。
但工业文明不是，它讲究的是合作与分享。
沈阳机床下一步如何做强?就是去积极地挑战国际化。这个使命是沈阳机床从诞生那天起就要努力去追求的，所以我们为此做了大量的准备和不停地探索。从德国企业身上我们发现了一个重要秘密：眼睛看到的都不是核心技术。从2010年开始，我告诉我们的团队，沈阳机床从此不再去学习别人，应该变成让别人学习我们。我们开始在技术和商业模式上寻求革命性突破。
历时5年，如今i5做成了。德国人说了一句很经典的话：“我做的东西你早晚会做，可你做的东西，我们想做却做不了。”这给了我们一个强大的信心。
缺一个都不叫创新
i5智能机床的诞生，不仅重新定义了一个基于硬件的生产操作系统，而且还搭建了一个多方交易平台，在这个平台上找用户。而找到用户之后，生产企业、物流方、金融方，整个供应链上的合作伙伴被吸纳进来，所有资源都能在i5系统中进行实时的传递，并分食到自己应分到的一块蛋糕。这个商业模式的核心，也正是关锡友强调的“共享经济”。但是，模式背后需要怎样的创新支撑力?关锡友自有道理。
记者：沈阳机床要做的是从生产制造商向工业服务商转型。而i5系统正好为此提供了一个服务平台。在此过程中，每一环节都需要改变，“云制造”才能落地。那么，您对制造业的转型与升级是怎么思考的?从哪些方面进行具体的创新实践?
关锡友：制造业的转型与升级，需要企业家对未来工业有清晰的认识和深度的思考。在我看来，制造业的另外一个含义是创造，可以创造出人类没有的、甚至以前从来没有过的东西。
时下，的确到了一个创新的时代。我认为，创新是以企业为中心的。“创新”这个词汇是1960年代后期在美国出现的，英文叫innovation。但它传到中国的时候，我一直认定这个翻译是不对的。而日本人根本不翻译，就叫innovation。这样理解的话，好像我们做任何改变都叫创新。比如发明就是发明，发现就是发现，设计就是设计，研发就是研发，创新就是创新。不过，创新是一种企业的商业行为，它有四个非常重要的特征，缺一个都不叫创新。
第一个，用户是创新的源泉，而不是用户需求是创新的源泉。比如我问你需要什么衣服，你就告诉我需要什么衣服。我满足了你的需求，这不叫创新，而是洞察了所有消费行为之后创造的东西。这是前提条件。
第二个，企业家行为。它并不是仅仅由企业家发起的，或者叫冒险的行为。它是一种假设，假设我洞察了所有人的需求。跟赌博一样，这两张牌该赌哪一张。
第三个，必须带来资源的重组。也就是对你原有的资源、组织内部资源和外部资源进行重组，组织的再造和资源重组、重新匹配将产生极高的效率。
第四个，最重要的是创造新的需求。这是创新的核心目的。不能创造新的需求，充其量叫改变，而不是真正的创新行为。平常我们所讲的技术创新、组织创新、管理创新等，我认为根本不是创新。管理
没有系统创新，转型是奢谈!
未来的工业会是什么样
德国人倡导工业4.0
美国人提出第三次工业革命
可以说，中国企业现在和世界强手
站在同一起跑线上
那么，转型应该怎么做
未来的工业会是什么样?
德国人倡导工业4.0，美国人提出第三次工业革命，如果是这样，就会引起生产方式的变革。现在是知识和信息时代的文明，我们和世界强手站在同一起跑线上，首次迎来一个新的发展机遇。
作为一个企业不可能都去改变，但你自身要做转型，必须进行系统性创新，才能迎战“互联网+”时代。
从产品到用户
一直以来，我们的企业就是一个制造产品的工厂。所有的资源配置，都是以产品为核心的，比如有管生产的，有管技术的，还有管质量的，唯独就没有管客户的。
每一个企业都应该思考：为什么资源配置全是以自己为核心的?显然在这个时代下已经不合时宜。
沈阳机床为什么要创立优尼斯(UnitedIndustrialServices，定位于工业服务商)公司呢?我意识到一个企业的转型整体做不了，必须像打仗一样突破一个口子，把企业的资源导向用户。为此，资源配置要从以产品为核心向用户转变。
2014年，我把权力交给了年轻的团队，让他们对终端客户进行全生命周期服务，以期适应智能化产品服务方式的革命性改变。
从集权到授权
2008年我接任董事长的时候，我们的组织是正三角，现在则变成倒三角了。
原来的组织是集权型组织，作为企业领导必须充分授权。但是，2014年我们集团出台了一个强行要求文件，叫“营销服务和销售是领导”。也就是谁贴近用户谁最大。这颠覆了原来传统的制度。
现在是互联网时代，信息高度对称。组织内部也是，要把集权打掉，充分授权，把原来的制度取消。自2015年一季度以来，我要求所有的管理部门，凡是出台约束别人的制度全部取消。还有后台部门，如果不知道给市场前线提供什么支持，这个部门一个月内就要被撤掉，因为你不能发挥作用。
从集权到授权，本质就是高度的信任，信任会产生巨大的爆发力。想想看，当你把命运系在他身上的时候，对方的责任是油然而生的。我们就这么干。
老板们不妨试一试，这个办法很有效。
从普通到智能
从原来低级的产品，到我们现在开发的i5智能机床，这可是不小的跨越。
在未来的生产方式中，智能装备是核心。所谓的智能，就是每一种机器都有自己的操作系统，就像我们现在使用的智能手机一样。所以，如果你是生产机器设备的企业，自己拥有独立的操作系统，实际相当于有了独立的思维能力，这是核心问题。
2007年我们开发这项技术的时候，倾注了巨大的财力和精力。未来要迈向工业4.0，最重要的突破就是装备要成为智能产品。
从同质到独特
我是学机床也是做机床的，过去我们各厂家的产品其实同质化非常严重，我们背负着一个很难听的标签叫“复制”。这肯定不行。
在我看来，企业的存在只有一个任务：创造独特性。现在看应该是唯一的任务。哪怕是最致命的缺点也都是你独特的东西。
沈阳机床的独特性是什么?一个是技术。通过技术研发或者技术集成使得产品具有独特的特征，不再同质化。i5上市以后，我可以自豪地说，在中国工业领域内，飞机、汽车行业全部算上，拥有世界领先技术的目前只有沈阳机床，而且几乎不可超越。
另一个是我们的员工。我们组织内部蕴藏着大量的技能好手和优秀的管理者，以业务为中心、以用户为导向，把我们的技能输出、管理输出，颠覆掉我们的功能型组织，在市场端能够建立起我们独特的服务品质，这是我们的核心竞争力。
再有一个就是商业模式，也就是基于i5智能机床诞生的分享模式。
要做商业上的创新，必须把你的劣势变成优势。
从买卖到分享
今年i5在北京参展的时候，因为一个新产品亮相，所有的销售经理都在问定价的问题，我作出了一个让所有人匪夷所思的重要决策：由用户定价。内部人犯嘀咕了：为什么我们自己不定价呢?
定价通常有两种方式：一是成本定价法，通常会把成本强加给用户，这是不对的。而且懂会计的人知道，成本核算是人为制造出来的，所以成本是假象。二是权利定价法。物以稀为贵，一稀少就容易推高价格，你就盈利了。
这两种定价方式，其实都是一种主观行为。我认为，互联网给人们提供的是自由选择权，每个人潜在的意识都是自主选择，不需要、也不希望被人控制，所以，在交易模式上，我们从传统的买卖转变为按时间、按工件、按价值来分享的方式，这称之为U2U模式。也就是说，机床一开机，供应链上的伙伴都会分享到用户不停机所产生的价值。U2U模式在深层次上，应该说改变的是生产关系。
这又一次挑战了权威与传统认知。当新模式出现的时候，人们都不相信，用户也不敢信。不过，用户体验过后才知道这个东西是好使的。
从管理到激励
我看到很多企业的管理，其实就是管控。我认为，靠管控不行，控制要变成激励。
在这方面，我有深刻的体会。许多年前我当车间主任的时候，出台了各种制度，却怎么也管不好，天天查岗，但突然有一天发现工人跑没了。跑哪儿去了呢?原来跑到小树林里打扑克，我就追过去说：你们如果能打过我，我天天和你们干。可他们不知道我是桥牌高手，结果一打就差远了。
管理就是这样，尤其在今天这个时代，原来规定罚款根本不好使。靠天天管，基本上已经没有办法去管理和指挥了。
在我看来，未来一定会出现的是人选公司，而不是公司选人。甚至于，会出现一个人有三份工作，给三家公司同时做事的现象。那么，公司在管理方面有没有灵活的制度和组织去适应之?真正有效的管理，更多的应该是把过去对人的约束变成一种激励。
从培养到发现
对于人才，企业的确需要培养，但我更加认同的是发现人才。其实人才就在我们身边，但总是缺乏发现人才的眼光。
我们过去着重于培养人才，但是这些年的实践经验告诉我，面向未来新经济方式、新生产方式以及新商业模式，组织及个人要真正具备利他思想与分享理念，特别是具备经营头脑极其重要。而这种人大部分是天生的，很难通过组织后天培养出来，因为这不同于技能，技能可以培养。
这无疑需要一个更加开放的环境。如果企业是一个透明的平台，像我们上海研发团队所处的环境，你透明之后他自然就来了。在创新的过程中，也许上帝真的存在，当你执著追求一件事的时候，一定会有人来帮助你。
从国内到国际
国际市场对很多中国企业而言还是空白。我为什么对中国经济有信心，因为机会仍然是有的。
我在德国周边看到，很多小镇上诞生了一个个世界级的企业，产品行销全球，非常让人吃惊。我们在家门口发展肯定不行，人家都能国际化，我们为什么不能?
但是，奔向国际市场的过程非常让人头痛。我们在德国耕耘10年，非常艰难，因为德国的机械制造被全球树为榜样，到现在无人超越。很多人询问进入国际市场的经验，我认为首先是建哥们儿关系，在工作中成为好伙伴，结下深厚的友谊。然后才是文化融合，而不是所谓的整合。为什么要整合人家呢?就好像你去串门要遵守人家的规矩一样，反客为主怎么行?必须是相互地适应。
综上所述，机床行业是最传统最古老的行业，既然我们能这样做，我想你们也能!管理
在工业4.0环境下，要从制造型企业向服务型企业转型，企业过去赖以生存的产品
就不再是业务，而是面向用户提供服务的支撑点，经济是通过新发明创造来推动的。
世界经济最重要的改变，其标志是1796年蒸汽机的发明。正是蒸汽机的发明，使机器代替了人工，很多人力工作被解放出来，由此开启了工业化时代。
由于蒸汽机的出现，1830年在英国的曼彻斯特诞生了第一台火车。而火车的出现，使得运输或者人群、物品的转移得以实现。基于运输的大量需求，不断地需要钢铁、金属来满足制造火车和铁轨，推动了世界经济向前发展。
机床作为工具在这一阶段时期出现，因为钢铁需要机床加工。在1890-1930年康德拉捷夫经济周期里，1880年爱迪生发明了电灯，使得世界能源的利用发生重大改变——原来是用蜡烛，现在是用电灯，而对能源的使用，迅速推动了美国经济的发展。后来的1930年，福特开创了汽车流水线的生产方式，使得大批量的汽车实现规模化生产，进一步加速了工业文明的进程。
直到1970年，出现了信息技术，微软的比尔.盖茨、苹果的乔布斯，他们推动了新一代的工业发展。
可以看到，从过去到现在乃至未来，所有的发明创造都是为了满足人们的基础需求。换言之，创新无不是服务于我们的生活需求。那么关键是，如何去满足这些需求。
未来由工业4.0主导
从机床行业来看，机床是用来生产各种基础需求产品的母机，只要人类在地球上生存，就有需求的存在。有需求的存在，也就离不开机床。
正是很多基础需求，推动了经济的大发展。比如美国经济在机床行业逐渐发展起来后，得到了一个很大推动，推动因素有爱迪生对于能源的发明，福特对于汽车流水线的创造。而中国在改革开放之后，机床行业也得到了迅猛地发展。
如今，信息技术的发展，将经济带入了数字化阶段，或者是我们即将面对的工业4.0阶段。
工业4.0，简单来讲就是人们可以及时地接收到讯息，并把这种讯息转变为需求，进而满足用户的需求。下一步是智能化的融入，两台机器通过传感器，可以自动进行交流。在未来真正的工业4.0环境下，以制造厂商为例，工厂内部的整个制造流程都可以通过其内部信息的传输，自动地进行调整。
未来至少50年内，制造业都处于以工业4.0为主导的生产环境。
现在，移动终端设备、智能终端设备正改变着我们生活的节奏或者生活方式。相比5年、10年前，我们可以明显地感受到，智能手机给人们生活带来了空前的变化。智能手机或者智能终端平台也使得很多创新的想法得以实现。为什么今天我们人手一部智能手机呢?正是因为智能手机满足了我们的生活需求，操作很简单，同时也让满足需求的过程变得更快捷。
iPhone在全球市场得到广泛应用，正是因为乔布斯认识到了人们的需求，并极力地使得他的产品面向用户，更快地满足了用户需求。不是所有人都能操作机床，但是智能手机是人人可以操作的。
从工业发展来看，创新的周期越来越短。下一个创新或者能够给人们生活带来重大影响的产品是什么呢?可以肯定，时间不会让大家等太久。经济学有一个定律，每18个月对于前一个生产过程都会进行一次优化，实现性价比的提升。
我们即将迎来第六个经济周期。这个经济周期将由工业4.0主导。发展中国家，尤其是中国将会在这个周期内得到大力发展，大量的基础需求应该也会得到大幅地满足。
“按需经济”催生新商业模式
未来的经济是服务型经济。
对于企业来说，用户不再会按照你的生产来进行消费，而你需要按照用户的需求来生产。因此，企业应该做的是，每年年初做一个生产计划，不断地去跟踪、考察你的生产计划、销售计划是否得到实现。未来是市场告诉你生产何种产品、生产多少，以及何时投放到市场。
按照用户需求来生产，因此需要非常灵活、非常及时地反映信息，这也正是信息技术和云端技术给我们带来巨大改变的原因。
现在，英语中出现了一个与服务型经济匹配的新词，叫“on-demandeconomy”——“按需经济”。举个简单的例子，以前我们想知道天气情况，就是每天跟踪天气预报信息，而现在是“即需即查”，也可以按照你的需求进行“定制消费”。
为此，企业需要理解用户需求，现在需要什么，未来需要什么。这种理解不止了解一款产品，而要深刻理解用户需求背后的原因。乔布斯在这一点上做得非常好。其实每部智能手机都是一台电脑，可以融汇各种信息或者各种信息的来源，乔布斯实现了人类对这种信息来源获取的需求。之前大家还没有意识到这种智能终端的重要性，但自从他重新定义了手机后，我们才知道，其实人们在生活中一直对这种需求有一种渴望。
所以，对于需求或者市场的再定义，进行一次颠覆性的创新是需要企业做到的。
企业需要创造需求，按照用户的行为方式去定义他新的需求，这是一个挑战。定义好需求之后，你还要针对你的服务去提供一种新型的商业模式。
我们面向市场的不仅仅要满足经济需求，更要满足未来工业4.0的需求。
沈阳机床开创的i5平台，使得人机交互得以实现，尤其是让用户或者机床生产商，可以时时在各地对机床的运行状态进行远程监控，让操作信息或者加工信息能够及时地反馈。从而让合作伙伴即时获得服务，还能够分享其中的收益，这也是制造业面向工业4.0的一种解决方案。
在这种商业模式下，未来用户将不仅仅局限于对机床的需求，他们还会在各个环节提出需求，比如资金对整个生产系统的要求，也需要提供相应服务。然而，要为用户提供这种服务，远远不是沈阳机床自己能够做到的，同时还需要其他领域的伙伴共同完成。
那么，在工业4.0环境下，机床企业要从制造型企业向服务型企业转型，过去赖以生存的机床产品，就不再是业务，而是企业面向用户提供服务的支撑点。
