9月24日，作为习近平主席访美随行团活动的一部分，一场中美创新战略对话在美国商会总部启幕。蒙牛总裁孙伊萍以中国唯一乳企代表的身份参会，并发表了“创新：可持续发展的内核”的主题演讲，分享了蒙牛近几年的创新实践。此时，距孙伊萍出任蒙牛总裁已经过去了3年又166天。
“空降”女总裁
2008年，三聚氰胺事件的爆发令中国消费者对国内乳业产生了前所未有的信任危机，蒙牛也身陷发展困局。2009年7月，中粮集团及厚朴投资共同入股蒙牛，斥资61亿港元收购了蒙牛20%的股份，自此中粮集团成为蒙牛第一大股东。外界纷纷猜测蒙牛的牛根生时代或将终结，蒙牛将疾步踏上中粮节奏。
然而，随后的事实表明，入主蒙牛后，中粮集团并没有急于拿起手术刀，除了提出蒙牛必须在战略和质量安全把控上要达到中粮集团的整体要求外，在最初3年里，中粮集团对蒙牛基本“不介入经营管理”，原牛根生爱将杨文俊和原团队仍然实际操盘。
这并未让蒙牛走上正轨，随后一系列产品质量事件的相继爆发令外界质疑声不断：蒙牛能否顺利走出品牌危机，未来究竟将何去何从?正当此时，2012年4月12日，中粮对外宣布：原中粮地产股份有限公司副总经理、中粮集团(西南)大区总经理孙伊萍“空降”蒙牛，成为蒙牛新总裁。
以竞争残酷著称的国内食品行业中女性管理者的身影毕竟鲜见，更何况这个来自国企的柔弱女子还要管理一家自草原奔腾而出的民企。到底行不行?外界对此充满疑问。
不止外界有疑惑，“其实，最初我得知集团希望我接手蒙牛时，也很意外。”孙伊萍坦承当年心迹。集团留给孙伊萍考虑的时间只有两周，一直拖到最后一天，孙伊萍才点了头。
然而，只要对孙伊萍稍做了解，就会发现，集团的这个选择虽然出人意料，但也在情理之中。1993年，孙伊萍毕业于中国农业大学，获得农产品加工工程专业硕士学位;同年加入中粮集团。加入中粮后孙伊萍负责投资分析和项目管理。
1995年，孙伊萍介入了土耳其和中国合作的第一个投资项目——合资建一家生产口香糖的公司。虽然从中粮公司到政府都大力支持这个项目，但是项目最后还是失败了。原因在于，土耳其方面派出的总经理素质太差，后期的管理太混乱。而在这个项目的后期，孙伊萍因为要去香港太古可口可乐参加高管培训，离开了这个项目，后来还是从香港回来参加了这个项目的最后一次会议。
前期付出的太多辛苦都白费了，厂房也建好了，投资也到位了，公司也成立了，但最后还是清算掉了，这个结果让孙伊萍很伤心。但是，她却从中学到了关于运作合资公司的一系列宝贵的经验。
与此同时，孙伊萍参与的另外一个项目——广东太古可口可乐却顺利成长并结出了硕果。1995年，广东食品进出口公司和中粮公司合作的饮料厂(广东太古可口可乐的前身)想要扩大规模，而太古公司因为看好广东潜在的巨大市场，也很想成为这个饮料厂的股东。孙伊萍作为中粮代表之一，从最初就一直跟进中粮公司和香港太古公司的接触和谈判。
经过近两年时间的谈判协商，最终香港太古公司作为控股方进入，占了51%的股份，广东省食品进出口集团公司持有30%的股份，中粮实业发展公司持有19%的股份。最后项目谈下来，各方都比较满意，中粮总公司也得到了不错的收益。
广东太古可口可乐有限公司的成立是孙伊萍颇为骄傲的一件事，这不仅是因为参股各方的利益都得到了比较好的平衡，而且，它也是一项资产重组交易，虽然当时还没有明确这种说法。从资产重组到搭建新公司架构，孙伊萍又获得了一笔宝贵的经验财富。
成立后的太古可口可乐是美国可口可乐公司在中国授权的24家装瓶商之一，也是其中较大的一家，其销售范围覆盖了广东省大部分区域，广州和深圳亦在其市场“版图”之内。之后孙伊萍被任命为广东太古可口可乐有限公司副总经理，掌管公司财务、行政、人事、资讯等重要部门。值得一提的是，在任职期间，孙伊萍一手创建了广东太古可口可乐公司的整个电脑销售系统。可以想象，像可口可乐这种大众日常消费品，单价低、流水大、销售网点繁多，建立电脑销售系统的难度很大，而在此之前孙伊萍几乎没有任何电脑方面的专业背景。这个挑战，也为孙伊萍初步积累了管理日常消费品企业销售部门的宝贵经验。
上任三板斧
“就像外界所知的，我就带了一个小秘书到了蒙牛。最初，对蒙牛的一切都是不了解的。那时，我面临的最大挑战，首先是要知道蒙牛的问题到底出在哪儿;第二，我该怎么带领这个团队，如何和这个团队融合。”孙伊萍回忆初到蒙牛时的经历。
“第1个月我是在极度焦虑中度过的——有太多事情要处理，要见好多人，开好多会。将近1个月时，网上又陆续出现了关于蒙牛的争论，我跟高管层开了12个小时的会讨论怎么回应，但结果却是，什么都别说。12个小时啊!那时候真是绝望了，感觉按照我多年的管理方法做事，根本行不通了。”
此时，摆在孙伊萍面前的是多重的管理挑战。她不但要尽快解决蒙牛的信任危机，还要找到蒙牛的深层病因，从而重塑蒙牛。“最初，我进入蒙牛时，感觉很困惑——外界都说它非常坏，可内部觉得自己特别好。曾经在那么短的时间内创造出那么惊人的业绩，也让这个团队非常骄傲。”
孙伊萍坦言，“跟很多人一样，进入蒙牛之前，我也以为蒙牛的问题出在质量管理和外部公关上，所以，第1个月我就召开了质量管理大会。”但是，在考察过蒙牛的终端质量管理体系之后，令孙伊萍大为吃惊，以她在快消品行业工作多年的经验判断，蒙牛的质量管理可以说是数一数二的。
那么，身陷质量信任危机的蒙牛问题到底出在哪里呢?孙伊萍发现蒙牛的整个体系有问题：第一，人才结构不够健全;第二，长远的系统建设不够全面，更关注短期行为。
“组织架构的不合理，比如质量管控，它的管理是从上到下，是非常集权式的管理。但蒙牛已经覆盖了将近30个省市，有几十个工厂，用集团管控的方式，反应速度肯定有问题;而且，这种组织架构还会造成责任划分不明晰，责任都在集团，这样是非常不合理的，这让真正在一线工作的人不承担任何质量责任。这样做的结果就是，任何一个细小的质量问题，都有可能演变成一个大的产品事故。”孙伊萍解释说。
一旦找到症结，孙伊萍就雷厉风行地展开了行动。首先，在奶源建设方面，砍掉1.5吨以下奶站;清理OEM代工厂;宣布加大对奶源的投资……据蒙牛内部统计，4月刚刚到任的孙伊萍，在2012年内就带领蒙牛开了10次质量大会，并提出了质量管理的“四套马车”，即围绕集团质量安全管理系统、奶源质量中心、营运质量中心和销售质量中心，重新梳理质量管理流程，让它更加简洁畅通。孙伊萍还积极引入外部资源参与这场变革。2012年6月，与爱氏晨曦-ArlaFoods签署战略合作协议，引入前端奶源管理与生产质量控制体系;2013年4月，与新西兰安硕(AsureQuality)合作成立食品质量安全第三方独立认证机构;2013年5月，中粮与达能成立合资公司，未来达能中国的酸奶业务将与蒙牛酸奶业务合并成立合资公司;同月，蒙牛增持了中国最大的奶源供应商现代牧业;同年6月，蒙牛斥资124亿港元收购了雅士利国际控股有限公司，这笔中国乳业史上最大的收购交易标志着蒙牛在奶粉领域发力。
作为一个“空降”总裁，一到任就如此大刀阔斧地展开涉及方方面面的大规模组织架构调整，是否会遇到阻力?孙伊萍坦率地提到一个小插曲：初到蒙牛时，有次高层开会，谈及蒙牛原有企业管理方式时，或许是孙伊萍言语不当，以致某位蒙牛高管专门向经销商发了信息，信息又辗转发给了中粮总裁宁高宁。“当宁总把信息转发给我后，我专门在一次高层会议上明确说不希望此类事情再发生，如果有问题，我们可以放在桌面上谈。我希望在蒙牛内部流行的是公开、坦承的风气。之后我和团队的相处也一直秉承这种风格，至今也比较融洽。”
更让孙伊萍没想到的是，经过一段时间的相处，自己也逐渐喜欢上了蒙牛。“我在很多公开场合都说过，在很短的时间里，我就对这家公司从不喜欢变成了喜欢。因为蒙牛有着非常高效的执行力，这是我最喜欢它的一点。而且，蒙牛人非常纯朴，只要有人带领和指导，他们就会满腔热情地去做。这也是蒙牛最可爱的地方。”
“在我看到蒙牛强有力的执行力之后，我就把注意力放在了做事上。我不能等着团队来接纳我，我相信沟通的力量。在最初两年里，我给全体员工写了8封信。这在以前是从未发生的。信都是我自己写的，也是我的肺腑之言，让我欣慰的是，每次我都能得到很多员工的回复。我相信，与团队的融合，不仅是你认识团队，还要让他们认识你。在最初的时间里，我能感受到来自团队的不信任，因此在第1年里的10次质量大会我都参加了，跟进每个新体系的落地、每个事业部的数据分析，这也让团队认识了我。”
紧随质量管理体系“四套马车”变革，销售体系扁平化变革也接踵而至。这更是触及蒙牛“灵魂”的改革举措。
“当时我根本就没有发什么红头文件。那天，我把大家请到成都御岭湾的会所里开会。开完以后就吃饭，吃饭的时候，我就提出了这个组织变革的执行方案。我跟大家讲，我跟你们都不熟，没人跟我有特殊关系，如果时间再长点，我跟谁亲，这个方案就不好定了。目前这么做完全是基于对工作的评估……就这么把方案宣布了，然后大家就喝酒，喝完酒就没事了。”
“过去蒙牛的销售手段相对简单，第一，就是一层一层地压指标，通过经销商拿订单，从上到下有11层。所谓的销售实际上就是所有人在传达命令。经过销售扁平化的改革，这个层级已经缩减到了6层;第二，销售职能有欠缺，比如我们重点客户和市场营销的专业化管理需要进一步改善;第三，就是区域化，从10个大区扩展到20个大区。然后就开始选人。高管也有职位的调换，从2012年10月份开始，该调岗的调岗，该提职的提职。这的确是一场非常大的组织变革。”孙伊萍如此评价销售体系变革前后的蒙牛差异。
不过，孙伊萍坚定奉行四点永不会改变。第一，蒙牛的核心员工、大区销售总经理、事业部总经理，一定不会请外援。因为他们是蒙牛系统的发动机。所有岗位，首先看内部有没有，没有才在外部找;第二，蒙牛的经销商体系不会变，这是蒙牛最强大的核心竞争力;第三，蒙牛的分享机制不会变，也就是蒙牛崇尚的“财散人聚”，这一信条不会变，企业一定要让员工有收益;第四，蒙牛快速的执行力文化不能变。
此外，蒙牛的品牌重塑也成为孙伊萍到任后首抓的工作之一。“我初到蒙牛时，蒙牛股东和管理层对品牌重塑的期待是非常大的，恨不得第二天大家就都开始说蒙牛好了。但那时蒙牛的品牌比较杂乱，没有整体的规划，对于蒙牛这么大的一个品牌来说，没有统一的品牌形象是不合理的。品牌杂乱的一个表现就是广告语、口号很多，这其实不仅对外界，对于内部员工来说，也让人很难确认蒙牛品牌代表的价值。”孙伊萍谈道。
根据当时的讨论，新蒙牛的愿景被确立为：第一，与客户、员工、股东及所有利益相关方共成长;第二，要做质量最好、最专业、最专注的乳品公司。因此，这个愿景里应该有阳光、开放，有责任感，做到高尚、创新。在此背景下，2012年，蒙牛进行了一次包装更换。蒙牛原有的“好品质、绿生活”品牌定位被新的“只为点滴幸福”替换。
两年时间里，通过一系列整体架构改革——重新整合质量管理流程，优化IT系统，重塑人才培训体系，将销售架构扁平化，重新梳理蒙牛品牌……蒙牛业绩重现曙光。2013年，蒙牛营收突破400亿元，净利润同比增长25%，尽管这并不是乳业产业里最好的公司成绩单，但在中粮体系里蒙牛的增长速度最快，质量安全管理体系也排名第一;2014年，蒙牛的年度销售额跨进500亿元门槛，净利润达到23.5亿元。与2013年相比，蒙牛的销售额和净利润再度分别增长15.4%和44.1%。
新蒙牛时代
就像蒙牛经销商大会的主题——2012年“破茧”、2013年和2014年“蝶变”，2015年将“起舞”一样，在孙伊萍看来，目前蒙牛的变革只是第一步，蒙牛的转型也只完成了30%。“变革成功的根本因素还是人。其实，当初在制定蒙牛的变革路径时，我就提出了‘人、系统、文化’的架构。人是变革中最重要的因素。”
在推进组织变革时，孙伊萍发现蒙牛原有的培训体系比较乱，没有人才梯队的搭建。于是主导了“蒙牛100”这个人才培训的项目，最后慢慢延伸出蒙牛100Junior、100MT、100GT等人才选拔与培养计划。“100”代表着要培养100名面向未来的蒙牛管理精英，要具备100分的管理能力，在这个目标下，目前“蒙牛100”的培训理念已经渗入到各个阶段管理人才的培养过程中。如蒙牛100培训是针对蒙牛管理团队中的核心高层管理者，依次往下，100Junior是针对核心的管理者后备，100MT是初级的管理人员，100GT则主要针对新毕业生。
人是企业文化的主要承载，而企业文化也在每个企业员工的身上以最直观的方式呈现。
目前，在蒙牛内部还在积极推行了一个由孙伊萍发明的“IPO”管理方法。“I”是Innovation(颠覆性创新)——这是孙伊萍想要带领蒙牛成为创新引领的营养健康食品公司的美好愿景;“P”是People、Performance、Process(人、绩效、流程)——这是她要让管理出效益的坚定原则;“O”是指Openness：TransparencyandIntegration)——阳光与融合，这是她领导下的蒙牛价值观。
“这个工具使用起来很简单，就三张表：‘I’做了什么，‘P’怎么能完成，‘O’里面有什么问题，只要这三张表填好再一梳理，很快就能发现问题在哪里，症结在哪里?它基于我们开放、创新的价值观，是非常符合蒙牛战略价值观的工具，也可以说是蒙牛变革的小工具。”孙伊萍表示。
随着经济环境的改变，每个企业都承受着转型升级压力，新蒙牛也面临着国际化转型、数字化转型等一系列蝶变的挑战。
对于国际化路线，孙伊萍表示蒙牛不能等，要快速出击。“蒙牛要比所有其他中国企业更具国际化的视野和国际资源的整合能力，同时，蒙牛也要比所有外资企业更具中国特色的执行力和反应速度。”
为此，近两年，蒙牛联合了两大国际战略伙伴法国Danone、丹麦ArlaFoods，并与美国WhiteWave、新西兰安硕AsureQuality、IBM、NBA、迪士尼等国际品牌展开不同维度的深度合作，推出了众多创新性产品。蒙牛也走出去布局海外资源，与新西兰鹏欣、Miraka携手展开海外牧场、工厂的直接合作。
放眼国际的同时，蒙牛与美国IBM协同推进SAP系统提高运营效率、推动全产业链食品安全信息的大数据建立、对社交化媒体信息进行自动采集和快速分析等，以互联网思维开创乳业的数字化时代。此外，蒙牛还推出了二维码可追溯牛奶精选牧场，跨界联手百度推出可视化的云端牧场。近期，精选牧场奶还建立了“可追溯 ”战略构想，成为全球乳制品行业率先应用“一包一码”技术做精准追溯的产品，搭建起产品、消费者和合作伙伴良性互动的平台。
对于蒙牛的数字化转型，孙伊萍表示，蒙牛一定会从传统制造环境去向数字化社交环境转变。包括从产品开发到营销模式，从广告到公共关系，这是大势所趋，不可逆转。而在其中，最关键的仍然是“人”，找到合适的人。蒙牛正在做新的尝试，就是不把所有的人才都拥为己有，而是让外部的资源为我所用。这也是蒙牛下一步将致力于打造的生态圈——让更多外部公司与蒙牛形成利益共同体，一起做事。这不仅能节约成本，还能更好地发挥合作者的积极性。第二是意识，这是最重要的。第三是要创造成功案例，分享给所有的员工，让大家相信这条路是对的。
“我们整个愿景的改变，是希望有一次根本性的自我颠覆。比如，蒙牛已经开始开发植物蛋白，将建立营养健康食品公司，这也是对一家乳业公司的业务颠覆，等于左右互博。再比如，我们正在内部推行跨部门合作，也是打破组织界限的颠覆式创新。我认为，这是必要的，你不颠覆自己，别人就会来颠覆你。”
而对于更远的未来，孙伊萍期望蒙牛成为一家能够不断创新产品、优化结构、整合资源的最具中国活力的国际化公司。
