许多人不相信这支管理团队能推动其业务进行大规模转型，但事实上，通用电气(GE)正在发生这样的转型。互联网+的时代已经到来，要想谋求更大的发展，就要改变发展方向，通过“互联网+”推动产业升级。在“大工业物联网”的领域寻找机遇，发挥“互联网+”的力量。
在纽约州东北部奥西宁，有一处近24万平方米的绿化园区。它属于通用电气(General Electric)，是该公司的管理人员培训中心，用于举办各种管理和领导力培训班。培训时，公司的首席执行官会亲自上阵，比如上世纪八九十年代的通用掌门人杰克·韦尔奇(Jack Welch)。当年他会乘着直升机来到现场，然后设法进到那处被通用人称为“大坑”的没有窗户的礼堂里。受训的经理们都已经在那里。他们习惯于叫他“中子弹杰克”，这是因为他解雇的员工太多了，只有办公大楼还留在那里没被动过，就如同以杀伤人员为主、较少破坏建筑物的中子弹。培训期间，“中子弹杰克”和他手下的管理人员会采用一种形式很激进的企业集体疗法，大声说出他们在公司做事及与同事们相处时遇到的各种挫折。之后他们会在那家外号“白宫”的酒吧里喝上两杯。想当年，此番场景曾让各家商业杂志兴奋不已，本刊前身《商业周刊》曾在1998年的报道里写道，“当韦尔奇那‘激光蓝’一般的眼光扫过整个礼堂时，学员们坐在那里，鸦雀无声……”
如今，通用电气的管理人员——用他们的最新叫法应该是团队成员们——培训的内容已经变成了瑜伽、冥想，或是源自日本、在静态水面上作画的墨流艺术。昔日的“白宫”已变成一个非常低调的地方。
然而，这些变化还只是冰山一角，通用电气眼下正在韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)的带领下进行更加重大的变革。其中最惹人关注的动向之一，是将公司总部迁往被誉为“美国文明发源地”的波士顿，此前通用电气从1974年以来一直安居康涅狄格州郊区的费尔菲尔德。通用电气已经卖掉了生产冰箱和微波炉的家电业务分部，现在专注于发电机组、飞机发动机、火车机车和炼油设备等业务。同时该公司还在能将这些设备与互联网连接起来的软件业务上投入巨额资金。对于那些通常被视为非电脑类别的硬件，现在有一个“物联网”的概念，指的就是这种把这些硬件与互联网连接起来的潮流。通用电气认为，要谋求更大发展，未来它必须在涉及机器和大设备的、被它称为所谓“大工业物联网”的领域寻找机遇。
过去5年来，通用电气聘用了数百名软件开发员来构建操作系统，对数十项应用软件进行更新，它认为，这些措施能提升飞机的飞行效率、延长发电机组的寿命，并让火车跑得更快。通用电气未来的计划是，将这些软件出售给“大工业物联网”所涉及的其他制造真正工业大设备的企业;到2020年，公司要跻身“十大软件公司”行列，这意味着它要与微软(Microsoft)、国际商业机器公司(IBM)、甲骨文公司(Oracle)等平起平坐。对于通用电气如此雄心，有人不以为然。波士顿云技术咨询公司Cloud Technology Partners高级副总裁戴维·林西克姆(David Linthicum)的反应是：“前十强?没门儿。”
在业务方向转型的同时，通用电气还在改变其在企业管理上夸夸其谈的形象，以往它在这方面的“成就”同样蔚为壮观。该公司正式成立于1892年，当时，电灯发明人托马斯·爱迪生(Thomas Edison)将他自己的工厂与另一位制造电灯的竞争对手合并，组建成新公司。到了上世纪50年代，公司首席执行官拉尔夫·科迪纳(Ralph Cordiner)积极推行权力下放，公司120名业务负责人纷纷变身为一个个“迷你”CEO。到了1970年代，雷金纳德·琼斯(Reginald Jones)积极主张“业务战略规划”，将通用电气旗下多家企业视为公司投资组合的组成部分。而在制造和传播口号方面，没有人比“中子弹杰克”更狂热。他是数字驱动型质量控制方法——“六西格玛”理论的热情传道者。虽然这一理论并非由他首创，但他紧紧抓住这一理论，促使它成为董事会会议室里的狂热议题。那个时候，他希望通用电气成为一家推行“管理无边界”文化的“学习型企业”。他还称通用电气是“世界上最伟大的人才工厂”，它把可以管理各领域业务的经理们团结在一起，从塑料制品到广播电视网，可谓包罗万象。(从通用电气退休后，从10年前开始，韦尔奇曾有数年时间在本刊开设专栏，发表有关企业管理建议类的文章。)
2001年接棒之后，伊梅尔特试图推行他自己的管理方法。他带着文化人类学家到通用电气，研究员工们的行为特点。他尝试让管理人员提交各种天马行空的创意，以期激励通用电气、实现增长。公司还举行“创意脑力激荡”来培养员工的创造力。
可惜，所有这一切似乎并未奏效。在本世纪初的衰退时期，通用电气股价遭受重创。与此同时，其旗下的通用电气金融(GE Capital)却变成全球商业地产类借贷和航空租赁业务领域最大的供应商。2008年金融危机期间，伊梅尔特不得不向美国联邦存款保险公司(FDIC) 寻求保护，后者为通用电气金融大约600亿美元债务提供了担保。同一年，在通用电气未实现季度盈利预期之后，韦尔奇某次在CNBC电视频道参加节目时称，伊梅尔特“在信誉方面有问题”，并威胁说如果伊梅尔特再这样下去，他要找把枪崩了他。英国《金融时报》曾报道说，伊梅尔特曾在华盛顿对一帮人大发牢骚，说自己在动荡时期执掌通用电气真是时运不济。“如果是在1990年代，谁都能管理通用电气，”他抱怨说，“甚至连条狗都能管理通用电气。一条德国牧羊犬就能管好。”
那时，通用电气的股价已经从2000年他接任前的60美元跌至6美元以下。标准普尔公司(Standard & Poor’s)取消了该公司的AAA信用评级，同时，伊梅尔特下调了通用电气的股息，这是该公司自1938年以来的第一次。2012年，本刊曾在文章中将伊梅尔特执掌通用电气的前10年称为“通用‘失落的10年’”，并计算得出投资者在这段时间总的投资回报率为零。
对于这家陷入挣扎的工业“巨无霸”，难免会有激进型投资人产生兴趣。去年10月，纳尔逊·佩尔茨(Nelson Peltz)旗下的Trian Partners透露说，它已买进价值25亿美元的通用电气股票，成为其第九大股东。该公司在一份81页的分析报告中指出，通用电气之前一直处于注意力涣散、企业官僚气息浓重的泥潭中。不过，佩尔茨并未像之前对待杜邦(DuPont)和百事公司(PepsiCo)那样呼吁分拆通用电气，相反，他对伊梅尔特提出的战略表示支持。
如果是在一年前，人们很难相信会有这样的事，但到去年秋天的时候，伊梅尔特采取的行动已开始显露成效。之前他宣布，将公司总计2000亿美元的金融类问题资产剥离出去，这些资产一直在让公司股价承压。该公司表示，2015年其软件销售收入达到50亿美元，这一迹象表明，公司必须认真对待其大工业物联网战略。同时，综合各方反映，伊梅尔特为改进通用电气固有的刻板文化而发起的集中行动也发挥了作用。过去一年来，通用电气股价的表现优于标普500指数。“许多人不相信这支管理团队能推动其业务进行大规模转型，”盛博(Sanford C. Bernstein & Co.)分析师斯蒂文·威诺克(Steven Winoker)说，“但事实上，通用电气正在发生这样的转型。”
今年2月底的一个上午，伊梅尔特走进通用电气位于纽约洛克菲勒中心第53层办公区的会议室。今年60岁的伊梅尔特身高1.93米，虽然一头卷发已经变白，但仍散发出年轻人般的自信和自谦。他曾是达特茅斯学院橄榄球队队员，曾担任学校兄弟联谊会主席。有一次他透露说，他曾因品德和友爱精神获得厄尔·汉密尔顿 (Earl Hamilton)基金会颁发的大学运动队奖，还补充说这项奖原本可能会被校园喝啤酒大赛冠军夺走。
伊梅尔特平日经常穿牛仔裤上班，不过那天上午晚些时候他还要参加一个董事会会议，所以他穿了一套浅灰色西装，里面是粉色衬衫和绿领带。几句轻松的闲聊之后，他开始切入正题，谈到通用电气从本轮金融危机最严重时期开始进行的转型。听起来他从不对以前做过的决策做事后评论。他说，“我从来不会坐在那里瞎琢磨说， ‘噢，天哪，我们怎么会有这么多商业类地产?’”
相反，他会开始考虑具体的相关数据。通用电气的许多企业客户过去都会在机器上安装传感器，以便收集机器相关信息。这往往意味着相当可观的信息：比如，一台飞机发动机会传出大约1000千兆字节的信息量，内容涉及方方面面，从燃油用量到热阶，再到飞机穿越美洲期间飞过发动机的灰尘的颗粒大小等等。通用电气客户拿到所有这些数据后会做些什么呢?伊梅尔特曾考虑过找一家科技公司，联手开发用于分析大量此类数据的软件，但是，如果这家科技公司能设计出来，它还需要通用电气做什么呢?他认为，通用电气最好还是自己来开发这样的软件。至少，通用电气可以用它来提高自己的生产力;而如果搞得好，可以将它作为与企业客户的服务合同里的一个附加项目。“我说，‘所以，我们需要着手加强分析能力、大数据能力;我们要到加州去做，’”伊梅尔特说，“这跟我最初的想法并无不同。”
伊梅尔特自己在软件方面知识有限。在达特茅斯学院就读期间，除了为他赢得品德奖的那些表现之外，到1978年毕业时，他拿到了经济学和应用数学两个学位。在哈佛大学完成MBA课程之后，他拒绝了摩根士丹利(Morgan Stanley)的职位，进入通用电气。上世纪90年代，他负责通用电气医疗部门的业务，该部门在威斯康星州设立了自己的软件中心。他说，有了这样的经历，他对软件领域可能涉及的问题并不陌生。
如果通用电气要在硅谷设立机构的话，伊梅尔特希望能找一位当地背景的人来管理。他找到了威廉·鲁(William Ruh)，当时他是思科系统公司(Cisco Systems)的一名高级副总裁。鲁接到猎头打来的电话时非常吃惊。这位猎头不肯对鲁直说是哪家公司在招人，而是让他自己猜会是谁。“我试着猜了一家，她说不对，”他回忆说，“我又猜了一家，她还说不对，然后让我再猜。我对她说，‘我想不出来了，告诉我吧，是谁?’她说，‘是通用电气啊。’我说，‘不可能。他们对软件可是一窍不通。’”
鲁觉得，很难相信通用电气会愿意拿出那么多钱用于打造出色的软件业务。硅谷到处都是小规模的初创企业，而编写工业级的软件动辄需要数十亿美元的资金。同时，他也没法想象，在企业文化方面，有超过30万名员工的通用电气能做出在硅谷竞争所需要的改变。
尽管抱有种种疑虑，2011年1月，他还是来到费尔菲尔德见伊梅尔特。鲁回忆说，伊梅尔特对于未来有充分的预见，而且伊梅尔特还坦率地承认，他并不完全了解自己正在做的事情，这给鲁留下很深的印象。鲁回忆道，“当时杰夫说，‘可以说，我们已经踏上50级台阶的第一级，我真的需要你来帮我想清楚接下来应该做什么，因为我只能看到前面一两步远。’”他接受了这份工作，几周之后，他的新老板就承诺，将投资10亿美元在加州圣拉蒙成立软件部门。不过，通用电气的雄心壮志在硅谷却遭到质疑。2012年，在旧金山举行的一项由通用电气赞助的活动中，当伊梅尔特与马克·安德烈森(Marc Andreessen)一起推介这家软件企业时，身为著名风险投资家和伊梅尔特私人朋友的安德烈森警告说，像通用电气这样一家生产“硬件”工业品的公司，要想组织起一批能完成通用电气希望的那类任务的数据领域的科学家并不容易。“在这方面要想做到非常出色是很难的，”安德烈森说，“它实在太复杂了。” [《彭博商业周刊》母公司彭博有限合伙企业(Bloomberg LP)是安德烈森旗下投资公司Andreessen Horowitz的投资方之一。]
通用电气圣拉蒙办公室的人事主管珍妮弗·瓦尔多(Jennifer Waldo)称，招聘人员有一段时间甚至很难找到人来面试。在他们接触的软件开发人员中，10个有9个不知道通用电气也有软件业务，甚至不知道该公司在加州还有业务。应聘者也未必有兴趣对此做进一步的了解：他们基本上都已经有工作了，看不到为东海岸的一家微波炉制造商工作能有什么事业上升空间。2013 年，当伊梅尔特访问圣拉蒙的时候，瓦尔多请求他的帮助。她说：“我跟他谈起了所有这些问题。我需要不一样的薪酬机制。我需要内包我的招聘团队。我们是在这样一个市场与别人展开竞争，我们竞争的这个市场甚至没有人知道我们也是市场竞争者。”通用电气的一位前招聘人员称，该公司为求职者提供的是股票期权，而不是像硅谷普遍的做法那样提供真正的股票。公司没有午睡休息室和托儿服务，你的狗也不能在办公室里跑来跑去。
瓦尔多发现，如果他们告诉求职者他们将有机会研发机车或电力设备，而不是某些无足轻重的社交网络应用，招聘工作就可能取得些进展。她回忆说：“初期曾经有这么一个求职者。她走进来说道，‘我正在那儿琢磨怎么把Pinterest的按钮加在一个东西上，突然接到了通用电气打来的电话，而他们说起的是如何让飞机发动机更有效飞行这个问题。’”(通用电气的一位发言人表示，该公司现在也将股票纳入了软件开发人员的薪酬当中。)
通用电气还把目光瞄准了那些开办初创公司的老手，这些人年复一年地把时间投入到低薪工作中，期待能成为下一个马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)。William Blair的分析师尼克·海曼(Nick Heymann)称：“他们找到这些正在开办自己的第二家或第三家公司、8年来一直靠吃方便面度日的家伙。他们说，‘听着，你们想不想过正常的生活，住在离湾区1小时车程的地方，年收入25万美元，让你的孩子接受良好的教育?’”到了2013年年底，通用电气在圣拉蒙的研究中心已经有750名员工在那里工作。
到那个时候，通用电气已经开发出了一个早期版本的Predix，这是一种类似于Windows或安卓(Android)的操作系统，只不过是用于工业互联网。该公司还为Predix研发出了应用软件，可以让它从配备了感应器的机器上获取和分析海量数据，就像亚马逊(Amazon.com)、 Facebook和谷歌(Google)处理他们从消费客户那里获得的信息一样。伊梅尔特希望加快Predix的研发速度并将其用在通用电气自己的设备上。这就意味着整个公司，甚至是通常要花费数年时间来设计涡轮的动力部门，都必须采用新的操作系统。从当时来看，似乎没有太大的必要急着推出新型机器;通用电气客户购买的蒸汽轮机或燃气轮机通常会使用30年。
伊梅尔特在硅谷所目睹的发展变化越多，他就越发确信通用电气需要一次文化革命。他寻求获得埃里克·里斯(Eric Ries)的帮助，后者是一位科技创业家、《精益创业》(The Lean Startup)一书的作者，这本书认为很重要的一点是推出产品的早期版本并获得客户的反馈，然后根据实际情况对产品进行必要的改进。2012年，通用电气邀请里斯在奥西宁培训中心对伊梅尔特和他手下的部分高管发表讲话。
里斯感到非常紧张，特意穿了一套西服。当他到达这个培训中心的时候，他说感觉自己进入了一个另类世界。就在前一天，他还在华盛顿拜访奥巴马政府的部分官员。然而，当他向通用电气的人提到白宫的时候，他们以为他说的是培训园区里过去的酒吧所在地。里斯说：“我是一个来自旧金山的初创企业家。我当时的感觉是这样的，‘这里究竟发生了什么?’”里斯原本以为伊梅尔特是个疾言厉色、杰克·韦尔奇一样的人物。结果，这位首席执行官穿着牛仔裤现身了，还打趣他穿得过于正式。伊梅尔特对他说：“你不是从硅谷来的吗，穿身西服干什么?”里斯被吸引住了。
韦尔奇
在里斯对这群人讲话之后，他开启了提问环节。现场陷入一片尴尬的沉默。里斯回忆道：“杰夫转过身去，点了一位副总裁的名，然后他说，‘你怎么没做准备?’那个家伙支支吾吾了一番。突然，礼堂里的人开始一个接一个地发问。感觉就像是，‘收到。杰夫认为这里有问题。’”
那天下午，里斯开始给管理人员做培训。后来，他帮助通用电气在他那套办法的基础上量身定制了一个版本，被该公司称为“FastWorks”。他说，伊梅尔特希望看到变化，对他说：“我已经听烦了5年计划。”从那以后，通用电气已经向员工发放了几千本《精益创业》，并在这个过程中培训了几万名员工。高级管理层的每一个人似乎都在使用符合硅谷标准的词汇，尤其是“pivot”(pivot原本是关键、枢轴之意，现在被广泛解读为根据现实及时改变公司客源、产品或经营策略之意)。伊梅尔特称：“我们鼓励人们去尝试、调整、，再尝试。和程序烦琐的集中指挥与控制相比，这种方法更适合管理这家公司。”和他的许多下属不同，这位老板可以讲出一套套的管理术语，而且让它听起来意味深长，这也正是他的个人魅力所在。
伊梅尔特还认为，是时候改变通用电气一年一度的评估体系了，这样能让公司更容易被掌握了软件专业知识的年轻员工所接受。在韦尔奇的领导下，通用电气素以年度业绩评估闻名，这个评估会根据所有员工的表现对他们排名，排在最后10%的员工会被解聘。韦尔奇在2012年对《彭博商业周刊》说：“最大的懦夫就是那些不敢让人知道自己立场的经理人。”
通用电气负责人力资源的高级副总裁苏珊·彼得斯(Susan Peters)在提到这个年度评估体系时说道：“它已经不再有意义了。”该公司决定彻底废除这套体系，取而代之的是一个更为温和的制度，在新的制度下，员工们会接受更有经验同事的“辅导”。
和伊梅尔特以往的一些管理方式——如“创意脑力激荡”和“想象力突破”——不同的是，新办法似乎达到了预期效果。据通用电气称，FastWorks让公司用一年半时间就研发出了一款新的燃气轮机，而不是以往所需的5年。通用电气动力部门主管史蒂夫·博尔泽(Steve Bolze)称：“这是一条数以十亿美元计的生产线。它将发展为公司有史以来推出的最大规模的单一产品。”
2015 年4月，伊梅尔特宣布计划在两年内出售2000亿美元的通用电气金融资产，这样的速度大大超出华尔街的预期。毫不奇怪，他把这一天称为“关键转折日”。伊梅尔特在一个新闻发布会上解释了这项计划，让原本持怀疑态度的分析师交口称赞。就连在1个月前还猜测伊梅尔特将很快下台的巴克莱资本(Barclays Capital)分析师斯科特·戴维斯(Scott Davis)都后悔了。戴维斯称：“恭喜你。我知道这些年我们说了你不少坏话，但今天的这个计划颠覆了之前所有的一切。请接受我最诚挚的道歉。”他补充说：“我猜，你这份工作还要干长些。”
在剥离大部分高风险金融资产的同时，通用电气还达成了一项交易，将其家用电器业务出售给中国电器巨头海尔集团，并在2015年通过斥资100亿美元收购法国能源公司阿尔斯通(Alstom)，提高了其在全球电力市场的份额。这样到2018年，通用电气90%的利润将来自工业业务。(从1990年代末至 2000年代中期，通用电气金融处于最辉煌的时期，对通用电气的利润贡献高达40%。)伊梅尔特称，这就是他自金融危机以来一直想要打造的通用电气，尽管他也承认，对于外部人士来说，其中的差别可能很难分辨。
今年1月，通用电气宣布将总部迁往波士顿，那里几乎找不到鹿的踪迹，却有很多软件开发公司。伊梅尔特称：“身处乡下，你永远不会对将要发生的事有足够的警觉。你就是不会这样，不会偏执到这个地步。我觉得对企业来说身处创意流当中是件好事。”总部搬迁还有助于通用电气吸引到足够多有科技背景的年轻员工，这一点对公司来说还很难，因为大多数人仍不会把通用电气和软件扯到一起。通用电气也承认这一点，该公司拍摄了一则电视广告，广告的主角是一位名叫欧文 (Owen)的虚构程序员，当他告诉朋友他被通用电气聘用时，朋友们都惊讶地看着他。欧文说：“伙计们，我将为机器编写一种新的语言，这样，飞机、火车甚至医院都能更有效地运行。”
“那么你是在火车上工作?”一位朋友问。“不是在火车上，是关于火车。”欧文纠正他。“那么你不再开发程序了?”通用电气如此这般自嘲实属罕见，但这些广告对它的招聘确实起到了帮助。如今升任首席数字官的威廉·鲁称：“欧文的这则广告让我们收到的简历增加了8倍。”
圣拉蒙办公室的员工人数已达到1300人，其中一些是从谷歌和Facebook跳槽过来的。已经有一些航空领域的客户采用Predix应用程序监控飞机引擎的磨损情况，并根据这些数据来调整维修计划，而不像过去那样一维修就是整个机队。通用电气造出了智能风力发电机，这些机器可以相互提醒如何调整叶片角度以捕捉更多风力，据通用电气称，此举可以将发电量提高多达20%。
但是，伊梅尔特需要卖出大量应用程序和基于Predix做出的分析数据，才能实现他到2020年让通用电气跻身全球十大软件公司的目标。这不是一个随便设定的期限。传统上，通用电气的首席执行官任期都是20年，伊梅尔特的任期到那个时候刚好届满。他说，公司已经拟定好了一个接班人计划。如果能够完成对通用电气的数字化重塑，那么他就能像韦尔奇一样功成身退。
通用电气表示，该公司已经开始向那些设计自有工业设备的客户出售基于Predix的服务。必能宝集团就在其邮件收发室的邮戳机和信件分捡机上采用 Predix操作系统;东芝公司也在其电梯上使用这个系统。通用电气现在将其软件业务命名为GE Digital，该部门首席技术官哈雷尔·柯德士(HarelKodesh)许诺说：“工业物联网将成为互联网中的暗物质。这是某种你看不见的东西，但它又是实实在在发生在互联网上的最大一部分内容，我猜，除了色情内容之外。”
这么说或许不假，但通用电气面临来自方方面面的竞争。亚马逊、谷歌正和IBM及微软都在进军物联网领域。还有许多有着类似野心的小型初创公司，根本不需要埃里克·里斯告诉它们该怎么做。然后，或许还有一个更大的未知数：其他大型工业公司会求助于通用电气来管理他们的信息吗?独立分析师、总部位于芝加哥的 Langenberg&Co.创始人布赖恩·蓝根博(Brian Langenber)问道：“如果你是一家成规模的老牌企业，你会跑去说，‘嗨，通用电气，你可以拿走这些有关我业务的数据吗?’还是会说，‘我觉得这事我完全可以自己打理?’我表示怀疑。”
就在不久前，伊梅尔特在迪拜发表了一场关于工业物联网的讲话。正如他所说的，他并不是对那些“留着寸头”的科技人士发表这番讲话的。他的讲话针对的是那些从事石油或航空业务的与会者——换句话说，就是他自己那样的人。伊梅尔特可以看到，在他讲话的时候，这些人点头表示赞许。也许这些人在想，是不是该制定一个属于互联网+的时代数据战略。
