在经历了持续30年的功成名就之后，张瑞敏和他一手缔造的海尔集团面临着空前的大挑战：大裁员。继去年裁员1万名员工，最近张瑞敏再次表示，今年预计将再精减1万人，主要是中间管理层。张瑞敏的话如重磅炸弹，大大触动着社会各界敏感的神经。
而近来张瑞敏反复强调的“外去中间商，内去隔热层”理论、“自主经营体”概念、“人单合一”名词、“创客”新义更让员工和业界人士直呼看不懂，一片茫然。
老大位置岌岌可危
从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为国内家电巨头，从1985年用一把锤子砸出一个世界名牌，海尔创造了一个神话，兄弟俩的海尔标识出现在千千万万用户家中，海尔俨然成为了中国家电产业从渺小到强大的见证人。
然而时过境迁，如今面对市场环境的巨大转换，作为家电巨头海尔，作为有“中国企业的教父”之称的张瑞敏，也必须要靠外人看来近乎残忍大规模的裁员手段来维持企业的生存与发展，令人始料不及。
诚然，家电市场在长达6年的“家电下乡”、“以旧换新”、“效能补贴”等政策全面退出后，面临消费提前透支、人口红利褪色、增长方式转变等一系列并不乐观的外部环境，多数家电企业利润下滑，高增长不再，甚至呈现负增长。不过，只是如此裁员行动与计划，难道仅仅是受到大环境拖累使然，有没有自身经营管理积弊难返的原因？
梳理近十年海尔的基本面情况，不难发现步入而立之年后，海尔开始遇到了各种成长瓶颈。2004年，海尔集团超前实现了千亿元的销售规模，这使得海尔成为中国制造业有史以来第一个靠自主品牌为主而创造了千亿级年度营业额的企业。当时，海尔蝉联冰箱霸主多年，竞争对手基本构不成威胁；在洗衣机和空调领域，公司稳居第一梯队，和小天鹅、格力、美的等企业基本并驾齐驱；并且公司也已进入到彩电、电脑、手机这些黑电和IT领域。
而今令人尴尬的是，海尔仅能维持冰箱龙头的地位，且在低端领域的竞争力已和美菱不相伯仲；空调的领先地位已被格力、美的甩得越来越远；洗衣机亦落后于美的系；彩电业务在业内的地位只能属于“第三世界”，IT业务更难算上主流。海尔这几年惟一称得上较为出彩的业务发展来自于厨房电器，虽然和老板、华帝在体量上无法相比，但与其他综合家电企业相比，仍在体量上保有优势。总体来看，海尔这几年的产品地位在业内持续走下坡路是不争事实，“大而不强”。
这些年，海尔的经营理论纷至沓来，五花八门，令人目不暇接，张瑞敏越来越像中国企业的“教父”、“精神领袖”，但是勿庸讳言的一个事实是，海尔至今在国际市场仍无重大突破，海尔品牌在全球市场仍然是一个中低端品牌，和国际大牌如三星、苹果、索尼相比，海尔仍难于比肩。
其实，就在海尔“理论大跃进”的这几年，恰恰是海尔企业“相对落后”的几年。人们不禁要问：张瑞敏提出一个又一个新理论的意义是什么？企业战略三天两头一调整，是不是折射出企业战略的不成熟性？
下面来看看张瑞敏所力倡的“人单合一”、“小微企业”到底是何物？
人单合一之下的“小微企业”真的那么诱人？在“海尔要变天”、“海尔被瘦身”、“改革负面清单显现”的争议声中，海尔给出的解释是，“外界对海尔大裁员的报道存在误解，海尔没有主动‘裁员’，减员增效是公司创新转型的必然结果。”
业界有一种看法，海尔试图逐步将8万名员工分为2000多个自主经营体，形成小微公司，小微公司的员工与海尔解除合同，因此在册员工看起来减少了。
在2011年，张瑞敏就提出“人单合一”、“创客”、“小微企业”概念。今年1月起，海尔更是将产品定价权、用人权、利润分配权，更多地下放给自主创业、从海尔出来的员工所创建的各个小微企业。这些小微企业自主经营、自负盈亏，干得多就赚得多，做得好就赚得好，可借用海尔品牌、平台，海尔提供一切便利。截至2014年3月，海尔内部已形成109个小微在线项目，并建立30多个平台。海尔雷神游戏本、空气盒子、智慧烤箱就是这些小微公司的产物。
而“人单合一”所带来的观念冲击和雇佣关系的改变，争议更大。“人单合一”使得海尔旗下的小微企业越来越多，这类公司看似是给员工提供了创业平台，但实际上给员工提供的舞台有限，负面效应却不小。在劳动合同层面，这类员工不再和海尔发生雇佣关系，仅是成为了海尔的业务关联方，而所谓的创业，做的事情还是和原来在海尔上班基本一样，员工没有了归属感与安全感，积极性、创造性可想而知。
而这种去除中间商、直接与总部联系的小微企业一定就快捷、高效？一位与海尔合作多年的经销商认为，控制力还在总部。有的地方，小微企业比原先的海尔工贸公司更没权，反而流程更慢了。
“大象跳舞”不易。张瑞敏所希望推行的管理变革，本想从简从轻，然而却由此产生海量的组织内部协调关系。很难想象，当数以千计的小型研发、生产组织、销售机构同时存在于一个大型企业体内，那个管理总部需要花多大力量去协调它们啊。而由此带来的新难题，很可能反而大过老式的大型企业管理模式。
如何在“中央控制”与“小微企业”灵活性之间取得平衡，如何在向互联网转型与业绩压力之间取得平衡，是时下海尔当务之急。
制造业转型互联网之困
互联网时代的挑战与机遇并存，可以自我颠覆，但是颠覆得不好可能就会颠倒。
互联网专家项志刚认为，“制造企业转型互联网是大势所趋，也是企业实现转型升级的一个新重要工具和平台，但是这些传统企业一定不能放弃制造。产品是本，互联网是末，只是技术手段，转型互联网企业，企业一定不能舍本逐末。家电企业最终呈现给消费者的一定不是一个网站，或者一个商业模式，更不是虚拟经济，而是实实在在的工艺和质量高、消费者青睐的产品。”
企业裁员虽然是经济周期下行的常态，但当前互联网经济的常态不是裁员，而是物尽其用，人尽其用，如果海尔有意全面转型互联网。转型互联网，却同时删除这么多人力资源，其背后隐含着某种危机。
面对家电制造业利润越来越薄的现实，早在2009年海尔就提出了“去制造化”的转型策略，近一两年更是力图通过互联网来加快“去制造化”，然而对于在核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面都不足的海尔，甚至中国本土家电企业来说，“去制造化”并不适合。当前海尔的产业空心化问题似乎是愈来愈严重，越来越多把自己的一些重点产品外包出去给其他企业生产，例如海尔已将彩电、电脑等制造外包，而对于海尔目前的主营业务冰箱、洗衣机、热水器等白电产品，海尔正通过平台化、互联网化的定制思路，试图让它们更好地持续成长。然而不管是O2O线上线下一体模式，还是C2B预售模式，也只是小众市场，它只能是锦上添花，不可能代替企业内部大规模研发、生产。
以海尔时下迷恋的C2B预售模式为例，它所遭遇的各种挑战不比传统经营模式少。一是销售渠道变少了，厂家日益孤掌难鸣。C2B是直接面对消费者，厂家与消费者单线联系，没有中间商参与宣传与渠道的拓展，以厂家一己之力要在全国做大做强，颇为费劲。二是管理难度加大，成本提升。C2B的特质是“个性”，即小批量多品种的生产线的标准化和流程化，而消费者的需求千差万别，这样多样化、个性化的定制生产固然迎合消费者需求、增加销量，但同时也会提高厂商经营成本，比如没办法实现像以前那么大规模化的生产了，这样产品单位成本就会增加，单位产品利润会减少。三是售后问题容易频发，一些不诚信的问题也将困扰着预售模式。
随着近几年机器人产业的发展，海尔在某些制造环节确实不再需要那么多的员工，缩减有其必要性。但张瑞敏称要裁的员工主要却是中间层，不难看出制造业技术的进步并不是令海尔下如此裁员决定的主因，很可能是海尔目前真的在经营上遇到了很大的坎，仅依靠内部调节难以奏效，只能通过这样一种激进的手段来维系企业的良性发展，然后通过互联网平台进一步达到减员增效的目的。现实的问题是，海尔近几年业务中积累的问题，是否靠裁员本身就能解决？O2O、C2B模式就能挽救深层次的制造业压力和危机？
而近来张瑞敏反复强调的“外去中间商，内去隔热层”理论、“自主经营体”概念、“人单合一”名词、“创客”新义更让员工和业界人士直呼看不懂，一片茫然。
老大位置岌岌可危
从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为国内家电巨头，从1985年用一把锤子砸出一个世界名牌，海尔创造了一个神话，兄弟俩的海尔标识出现在千千万万用户家中，海尔俨然成为了中国家电产业从渺小到强大的见证人。
然而时过境迁，如今面对市场环境的巨大转换，作为家电巨头海尔，作为有“中国企业的教父”之称的张瑞敏，也必须要靠外人看来近乎残忍大规模的裁员手段来维持企业的生存与发展，令人始料不及。
诚然，家电市场在长达6年的“家电下乡”、“以旧换新”、“效能补贴”等政策全面退出后，面临消费提前透支、人口红利褪色、增长方式转变等一系列并不乐观的外部环境，多数家电企业利润下滑，高增长不再，甚至呈现负增长。不过，只是如此裁员行动与计划，难道仅仅是受到大环境拖累使然，有没有自身经营管理积弊难返的原因？
梳理近十年海尔的基本面情况，不难发现步入而立之年后，海尔开始遇到了各种成长瓶颈。2004年，海尔集团超前实现了千亿元的销售规模，这使得海尔成为中国制造业有史以来第一个靠自主品牌为主而创造了千亿级年度营业额的企业。当时，海尔蝉联冰箱霸主多年，竞争对手基本构不成威胁；在洗衣机和空调领域，公司稳居第一梯队，和小天鹅、格力、美的等企业基本并驾齐驱；并且公司也已进入到彩电、电脑、手机这些黑电和IT领域。
而今令人尴尬的是，海尔仅能维持冰箱龙头的地位，且在低端领域的竞争力已和美菱不相伯仲；空调的领先地位已被格力、美的甩得越来越远；洗衣机亦落后于美的系；彩电业务在业内的地位只能属于“第三世界”，IT业务更难算上主流。海尔这几年惟一称得上较为出彩的业务发展来自于厨房电器，虽然和老板、华帝在体量上无法相比，但与其他综合家电企业相比，仍在体量上保有优势。总体来看，海尔这几年的产品地位在业内持续走下坡路是不争事实，“大而不强”。
这些年，海尔的经营理论纷至沓来，五花八门，令人目不暇接，张瑞敏越来越像中国企业的“教父”、“精神领袖”，但是勿庸讳言的一个事实是，海尔至今在国际市场仍无重大突破，海尔品牌在全球市场仍然是一个中低端品牌，和国际大牌如三星、苹果、索尼相比，海尔仍难于比肩。
其实，就在海尔“理论大跃进”的这几年，恰恰是海尔企业“相对落后”的几年。人们不禁要问：张瑞敏提出一个又一个新理论的意义是什么？企业战略三天两头一调整，是不是折射出企业战略的不成熟性？
下面来看看张瑞敏所力倡的“人单合一”、“小微企业”到底是何物？
人单合一之下的“小微企业”真的那么诱人？在“海尔要变天”、“海尔被瘦身”、“改革负面清单显现”的争议声中，海尔给出的解释是，“外界对海尔大裁员的报道存在误解，海尔没有主动‘裁员’，减员增效是公司创新转型的必然结果。”
业界有一种看法，海尔试图逐步将8万名员工分为2000多个自主经营体，形成小微公司，小微公司的员工与海尔解除合同，因此在册员工看起来减少了。
在2011年，张瑞敏就提出“人单合一”、“创客”、“小微企业”概念。今年1月起，海尔更是将产品定价权、用人权、利润分配权，更多地下放给自主创业、从海尔出来的员工所创建的各个小微企业。这些小微企业自主经营、自负盈亏，干得多就赚得多，做得好就赚得好，可借用海尔品牌、平台，海尔提供一切便利。截至2014年3月，海尔内部已形成109个小微在线项目，并建立30多个平台。海尔雷神游戏本、空气盒子、智慧烤箱就是这些小微公司的产物。
而“人单合一”所带来的观念冲击和雇佣关系的改变，争议更大。“人单合一”使得海尔旗下的小微企业越来越多，这类公司看似是给员工提供了创业平台，但实际上给员工提供的舞台有限，负面效应却不小。在劳动合同层面，这类员工不再和海尔发生雇佣关系，仅是成为了海尔的业务关联方，而所谓的创业，做的事情还是和原来在海尔上班基本一样，员工没有了归属感与安全感，积极性、创造性可想而知。
而这种去除中间商、直接与总部联系的小微企业一定就快捷、高效？一位与海尔合作多年的经销商认为，控制力还在总部。有的地方，小微企业比原先的海尔工贸公司更没权，反而流程更慢了。
“大象跳舞”不易。张瑞敏所希望推行的管理变革，本想从简从轻，然而却由此产生海量的组织内部协调关系。很难想象，当数以千计的小型研发、生产组织、销售机构同时存在于一个大型企业体内，那个管理总部需要花多大力量去协调它们啊。而由此带来的新难题，很可能反而大过老式的大型企业管理模式。
如何在“中央控制”与“小微企业”灵活性之间取得平衡，如何在向互联网转型与业绩压力之间取得平衡，是时下海尔当务之急。
制造业转型互联网之困
互联网时代的挑战与机遇并存，可以自我颠覆，但是颠覆得不好可能就会颠倒。
互联网专家项志刚认为，“制造企业转型互联网是大势所趋，也是企业实现转型升级的一个新重要工具和平台，但是这些传统企业一定不能放弃制造。产品是本，互联网是末，只是技术手段，转型互联网企业，企业一定不能舍本逐末。家电企业最终呈现给消费者的一定不是一个网站，或者一个商业模式，更不是虚拟经济，而是实实在在的工艺和质量高、消费者青睐的产品。”
企业裁员虽然是经济周期下行的常态，但当前互联网经济的常态不是裁员，而是物尽其用，人尽其用，如果海尔有意全面转型互联网。转型互联网，却同时删除这么多人力资源，其背后隐含着某种危机。
面对家电制造业利润越来越薄的现实，早在2009年海尔就提出了“去制造化”的转型策略，近一两年更是力图通过互联网来加快“去制造化”，然而对于在核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面都不足的海尔，甚至中国本土家电企业来说，“去制造化”并不适合。当前海尔的产业空心化问题似乎是愈来愈严重，越来越多把自己的一些重点产品外包出去给其他企业生产，例如海尔已将彩电、电脑等制造外包，而对于海尔目前的主营业务冰箱、洗衣机、热水器等白电产品，海尔正通过平台化、互联网化的定制思路，试图让它们更好地持续成长。然而不管是O2O线上线下一体模式，还是C2B预售模式，也只是小众市场，它只能是锦上添花，不可能代替企业内部大规模研发、生产。
以海尔时下迷恋的C2B预售模式为例，它所遭遇的各种挑战不比传统经营模式少。一是销售渠道变少了，厂家日益孤掌难鸣。C2B是直接面对消费者，厂家与消费者单线联系，没有中间商参与宣传与渠道的拓展，以厂家一己之力要在全国做大做强，颇为费劲。二是管理难度加大，成本提升。C2B的特质是“个性”，即小批量多品种的生产线的标准化和流程化，而消费者的需求千差万别，这样多样化、个性化的定制生产固然迎合消费者需求、增加销量，但同时也会提高厂商经营成本，比如没办法实现像以前那么大规模化的生产了，这样产品单位成本就会增加，单位产品利润会减少。三是售后问题容易频发，一些不诚信的问题也将困扰着预售模式。
随着近几年机器人产业的发展，海尔在某些制造环节确实不再需要那么多的员工，缩减有其必要性。但张瑞敏称要裁的员工主要却是中间层，不难看出制造业技术的进步并不是令海尔下如此裁员决定的主因，很可能是海尔目前真的在经营上遇到了很大的坎，仅依靠内部调节难以奏效，只能通过这样一种激进的手段来维系企业的良性发展，然后通过互联网平台进一步达到减员增效的目的。现实的问题是，海尔近几年业务中积累的问题，是否靠裁员本身就能解决？O2O、C2B模式就能挽救深层次的制造业压力和危机？
