1、数字化在行业上的切入点
谈到数字化在行业领域的渗透，在我们看来无论是在生产层面(比如工业4.0)还是在营销层面(比如数字化营销)各个行业的基础和所面临的情况都是不太相同的，比如说像服装行业现在推进工业4.0好像难度就会比汽车制造要大，这就延伸出来一个问题，就是哪些行业在什么领域会比较容易先被数字化所渗透呢?
我们有发布过一个平台性组织报告，在这个报告中提出了一个矩阵可以用于判断这问题。矩阵中一个维度是实验(也就是进行数字化的尝试)的成本，另一个维度是实验所带来的价值。所以说刚才所提到的服装行业就是典型的实验成本相对来说低，如果说是纯制造行业，它的实验成本相对来讲比较高。所以说如果实验成本比较低，并且创新所带来的价值比较大的话，那么数字化对企业的影响、颠覆性和渗透力就会比较高。相反，如果实验成本的很高，但是它所带来的价值又不是那么大，远期的趋势也看不太清楚的话，实际数字化的渗透率相对来说就会比较低。
另外不同行业的数字化切入点的确也是不太一样的，比如说石油石化行业的数字化人才引进的话，我们看到的很多是对自身管理的数字化，在流程方面比如说对HR的数字化，或者是职能方面对供应链的数字化，比如对HR的数字化，我们可以看到现在很多公司都开始在这方面操作，对选人用人的流程进行数字化。而不一定是对外业务的数字化。
这么来看，服装行业或者消费产品的数字化，现在能明显感觉到的是在营销领域的数字化比较普遍，这种方式改善的效果会非常明显，而且它是一种面对市场的外向型的数字化。而服装行业内向的关于生产和管理的数字化似乎就不是那么普遍，这或许跟服装行业仍需要大量使用工人有关。而像机械制造业，比如汽车，整体自动化程度较高，可能就更多关注于智能制造这种内向数字化。而石油石化行业对HR的数字化虽然而是内向的数字化，却更为关注于管理过程，所以这么看来各行业推动数字化的进程和切入点的确有差异，且与行业本身的特点有关，所以推动数字化还是应该因地制宜有所选择。
2、传统企业学习互联网公司该学什么
提到数字化，人们自然都会想到去学习互联网公司比如BAT，那么互联网公司他们到底有什么值得借鉴的地方呢?据我们所知，很多大型的互联网企业都引入了内部竞争机制，也就是说同一个产品由2-3个团队平行进行开发，哪一个团队最终做的最好就会胜出，而另外的团队则会被解散。比如说像这样的内部竞争机制，是不是一般的制造业企业就不能这么做呢?
首先我们需要明确即使是互联网企业，他们的模式也各有不同。像谷歌，它本身的模式就很宽松。因为它认为既然每个人都是科学家，都在引领人类不断前进，就应该给予他们最大的弹性去发挥，所以他们并不会强调竞争排名和淘汰。而是希望更多的是自我发现，发挥出自我的价值。而国内的互联网企业确实不一样，我觉得BAT的土壤以及它的文化和中国的整个大的环境，包括我们的人才选拔机制，这些所有的因素结合在一起导致了特别强调排名或者说竞争的文化，特别重视优胜劣汰。所以即使是互联网企业，由于它的基因和所处的大的环境不一样，它的创始人对公司的一些理念的不同，也不能一概而论。
回到刚才的问题，传统企业借鉴互联网到底是什么?无论如何，无论是从业务还是从它的技术模式，都有可以借鉴的地方。比如说互联网的这种心态，以及后面所提到的平等自主，比如说创新试错等等。这个在《基业长青》里面就发现一个公司要真能发展100年，甚至更长，一般会有这种自我否定、包容和多元的机制，这能够让他不断地去挑战自我，否定自我从而活下来。这些本身上来讲也是互联网所推崇的事情，所以最基础的、所能够学习的是这种精神——协作的精神。
如果再延伸一下的话，组织上也是可以学习的。我们的平台性组织报告里面有提到混合型以及孵化型。根据传统企业所处的环境以及所在的行业也可以进一步进行分析，制造业企业的哪部分组织还是可以学习一下互联网企业，让其会有自我发展的空间?哪一部分组织可能就不适合这么做。比如说IBM的沃森，沃森就是在IBM大的环境基础上，完全按照Google的模式，而不是按照IBM传统的等级森严的模式才建立起来的。
另外一点就是人才，企业在人才上如何能够吸纳精英，如何能够融入新生代人群，在这方面互联网企业也是做得非常好的，值得一般的制造业企业去学习。
3、大企业如何推动互联网转型
虽然学习互联网公司，推动数字化转型是所有公司的关注点，但是小公司这么做相对来说更容易。而大公司要想这么做，难度就会大得多，不知道你们怎么看?
我们很多客户面临的这些挑战真的都是这样：就是大象如何去跳舞。所以最值得参考的案例仍然是IBM，因为这家企业非常奇特，一个有着超过100年历史的高科技企业，还能够活到今天很不容易。尽管业界始终对他会有各种各样的褒贬，但是能够始终不断地去否定自己，在自己的文化体系中去革自己的命，在自己的体系里去衍生出一些新的东西，过去从硬件到软件的转型，现在软件向人工智能转型的确实属难得，值得我们所有人深入思考和研究。
据我们所知，沃森最初只是IBM研发人员在餐馆里产生的创意，而现在IBM总裁罗睿兰女士提出的目标则是这个业务会在未来10年做到超过100亿美金，而且现在沃森正在致力于医疗领域，甚至在被用于辅助诊断癌症，这对于一个原来只是生产电脑的制造商而言，到底是怎么做到的呢?
我们研究过沃森，它本身的一些治理模式确实是非常特殊的。对于沃森在后面几年甚至以后，它的增长趋势是什么，目前来看还很难判断。但从它的发展方向和管控模式来看，跟IBM以前的模式完全不同。回到原来的问题——对于大公司推动数字化转型：到底如何让大象跳舞?从治理的本身来讲，关键在于它是否有一部分空间让这些人去试错，让这个组织去试错，让这个组织的行为与我们传统的行为不一样。
沃森的用人机制、预算机制、目标设定考核机制以及组织的设计层级完全跟传统的IBM不一样，那它靠什么管控?两个方面，一个是沃森部门的CEO，每个月直接向集团的CEO汇报。第二个他们更关注于长期的财务回馈指标而不是短期。所以通过这些方式，他从管控方面希望大象中有一部分是可以跳舞的。
组织方面，我们最近案例分析里面，比如说荷兰的ING，它是把对客户的界面打散。过去是按纯职能的方式去做，比如IT部只做IT支持，产品开发部只做产品开发，客户服务部也只负责客户服务。而现在是完全打散重新组合，形成一个项目组，针对一些客户新提出来的需求，以项目的方式很快地推出一些产品去符合他的需求。
过去的产品开发需要很长时间，一年也就只能推出三到四个产品，而现在通过这种敏捷式的组织方式，两三周就可能出现一个新的产品。所以敏捷的方式已经渗透入传统企业里面，但它仅限于与客户有面对面的交流的时候才能这么做。中台、后台的风险管控、稽查和审计还是按照传统的方式去做。所以像它这个案例就是从互联网企业直接学习来的，这种团队的机制是来源于原先一个互联网线上预约的公司。所以ING的案例可以说是传统大型企业向互联网或者说数字化转型一种模式。
当然一个大的公司想要转变的时候不是整头大象起来跳舞，而是从一个小部分开始试验作为试点，然后再慢慢做起来。而且一个大的公司也不一定每个部分都适合做试点。我们以前也研究过中粮的例子，中粮也是一个体量特别大的公司，他们通过成立粮达网这样一个比较新兴的子公司，开始向互联网方向转型。包含它里面的人才获取、薪资架构和考核机制等等，都是先从模仿互联网公司的做法开始，去试试看。它的领导人本身是既具备中粮血统，也有在外面互联网和金融公司的工作经验，有了这样一个人才其实大公司的转型还是可以做得起来的。中粮的这个模式就跟IBM比较相似。
这么看下来，其实推动大公司互联网转型，单独建立这样一个负责互联网业务的机构的确是一种选择。这个独立的机构和原来的母体有联系，但不是强连接，不仅能发挥母体所带来的一些优势，还能有效避免原有组织带给它的限制。而ING则似乎是另外一种模式，主要是推动前台的互联网转型，算是对自身原有体系的一种转变，而不是新建立一个机构，因为前台直接面对实际的客户需求，有动力去推动转型，而这样组织内部的阻力要小一点。
所以，这就是一个亚生态在这里面。亚生态与主生态需要有一定的距离，相对来说比较独立。对于传统业务有一定的增量的，还希望保留在传统业务里面，原因是希望传统业务慢慢地也会转型。虽然纯颠覆的这方面需要的是它不断地去长大，让它相对来说独立不会受到其他业务的牵制，给它留一定的空间，以不断前行。
这么总结下来就很有趣了，虽然这些公司都通过亚生态实现了数字化转型，但是模式却不太一样，ING似乎属于内部搅动型;IBM和中粮则更像是若即若离型。不过我们还注意到，很多大公司甚至中型公司现在也都设立了他们的投资并购部门或者是风投部门，他们从外部收购一些有潜质的企业进来，然后自己慢慢培养，看被收购的业务的发展情况和与主业的关系再来决定是整合进母体还是出售给别人，这应该也算一种培养推动数字化转型的另一种方式吧?
这属于内部孵化器，现在算是大公司的另一种常见的玩法。但是现在有一种反对的声音是说，内部孵化的速度要远远比市场孵化的速度慢很多。这些都各有利弊，各有其成长的模式，不能一概而论。
的确。这种内部孵化似乎形式大于实质，据我们所知诺基亚有诺基亚Venture，微软有微软的Venture，Intel也有Intel Venture，不知道他们内部是否真的通过这种方式推动了数字化转型呢?
事实上有些公司设计这个Venture并不一定是自己纯粹想去投资的问题，很多时候他们是为了做Marketing intelligence。他们并不是真正为了获利，而是为了发现和获取最前沿的技术。为了获取最前沿的技术，他们通常会做很创新的东西比如人工智能，吸收Venture Capital的人才团队或者说自己内部创业其实是一种触角和一个工具，这或许才是你所说的第三种推动数字化转型模式的核心。
4、企业与咨询公司的相互学习
另外通过观察我们还发现一个非常有趣的现象，就是现在很多企业都在推动转型，不过转型方向却似乎跟咨询公司的模式越来越像，我不确定是否是这样。比如他们以前完全没有合伙人的概念，但现在开始推动事业合伙人制。他们以前也没有弹性工作制的概念，现在很多企业尤其是国外的企业也像咨询公司一样开始允许更多的员工弹性工作。甚至于想刚才您提到的ING，也开始强调以项目团队的方式运作，而项目制长期以来一直是咨询公司的工作方式之一，不知道您怎么看这种趋势?
我同意您的结论，就是咨询公司确实在很多方面是先行者，但是企业推进的事业合伙人和灵活用工这两方面企业是否与咨询公司相似这还不一定。因为做到合伙人的毕竟不多，真正能够留住人才的还是靠我们的文化和土壤。我和我的同事都在这家公司做了十多年，第一大的原因不是物质上的给予，因为如果说物质，投行比我们赚得更多。事实上人们能够长久的留在一家公司的第一个原因一定是人。不过，我们也可以尝试一下解读企业的这种趋势。
首先，所谓的事业合伙人到底是什么?我觉得是希望有一种手段能够凝聚起这部分人，只不过拿股权当做一种手段，但是不是还有一些别的手段?对于一些很多公司尤其是小型公司，真正让他们留下的不一定是股权，而是最终是否能够上市，以及以后的退出机制是什么?
而很多人之所以辞去传统大型企业的职务来做创业企业，是为了一种精神：自己能够掌控自己可以做的事情，自己闯出一片天地，能够跟过去打工的感觉完全不同。所以我觉得事业合伙人只是能够凝聚起一群人的手段之一，但它不是全部，始终都需要一种精神上的激励，哪怕是中小微型企业。而且我觉得物质激励对于每个人的重要性是不一样的。越往高层物质激励的效果越弱，那个时候主要讲的是愿景和情怀。
其次，灵活用工实际上是对我们的一种信任，不用天天看着，只要能按时高质量的完成工作就可以了。而且我们作为一个团队的磨合是非常重要的，在咨询公司里你永远都不是一个人，而是一个团队。如果说这套体系转到大公司，大公司为什么想学我们呢?
因为客户的要求正在变得更加苛刻，对于客制化、对于敏捷响应的速度要求会比较高。而咨询公司的确是在敏捷响应这块做得不错，在非常短的时间内快速找到不同能力的人、聚合成一个团队去给顾客提供定制化的解决方案，这正是我们所擅长的。为什么大公司想保留这种合伙人的制度，也是在想我是否有一个聚合的能量，能够把这群优秀的领导者锁定?对这个优秀领导者的锁定也不仅仅是靠股权，还有很多的其他因素。
因此事业合伙人和弹性工作制其实只是一种结果，你会发现有不少留得住人的大公司是这么做的，但是所有这么做的公司却不一定真的能够留住精英。那么为什么他们会这么做?回过头来看，我们为什么在一家公司做这么久?首先在物质激励上要有一定的保证，这是毫无疑问的。第二，在工作上能够有被授权和发挥的空间，一定要与个体的期望相匹配。第三点就是对人性的考量，包括刚才提到的事业合伙人和弹性工作制。公司为什么给员工弹性工作制?归根结底还是在满足公司运转的前提下，更加注重员工个人的需求了。所以能够留住人的是以上三点，但是事业合伙人和弹性工作制是结果和工具，而不是原因。这是企业在学习咨询公司的模式的时候应该注意的问题。
所以事业合伙人的背后一定要有共同的愿景。弹性工作制背后是不同的人、不同的文化在一块比较开心、上进。我们有时候也会跟企业家们交流，他们会说我们搞事业合伙人和弹性工作制的原因就是看到别人尤其是那些优秀的企业都在搞，这似乎总是有点知其然不知其所以然的感觉。现在可以说是挖掘除了真正的原因，就是稍微虚一些的东西往往却关键，他们很可能没有抓住咨询公司内部的建立一种独特氛围或者共享愿景的这些内核。没有这样的环境和文化，只是把这样的模式或者方法照搬过来，可能效果并不会很好。
5、数字时代对咨询公司的冲击
这么来看企业虽然在某种程度在学习咨询公司，但是这其中还是有比较大的差别。不过，从另外一个方面来看，据我们所知，也有很多企业也觉得在互联网时代咨询的这种模式也是要被颠覆的，因为他们觉得平台化的模式或许将取代咨询公司的传统工作方式，就好像咨询版的阿里巴巴一样，关于这一点你们怎么看?
其实以前有人问我们，为什么不能从比如像领英这样的网络平台上找出一些专家来组成一个团队，帮客户解决一个问题?其实我们看来，项目制的根本优势在于，我们三个人合作是基于建立了很长时期的一种合作关系，这种氛围、这种磨合、这种相互之间的信任和彼此之间那种被授权和被关注，不是靠在互联网平台找到几个行业专家或者独立顾问就能做到。所以我们本身尽管是小团队，但拓展到大的整个公司的文化，这种磨合也不是靠互联网平台能够取代的。
作为同样有着顾问背景的人，我们非常能理解您说的这一点，不过作为咨询行业的观察者，我们也发现确实有不少的企业和创业公司，具体而言可以说有十家以上的这些企业，都在以各种不同模式推进一种开放的顾问网络或者说平台化的咨询服务的模式。不过咨询服务对于解决复杂商业问题所提供的定制化服务，与互联网所推崇的标准化产品有着根本性的差别，所以多数平台提供的从严格意义上讲不是复杂的咨询服务，而是商业服务的交付，它完全被模板化了。真正很复杂的东西，应该是有合作效率很高的团队，才能够解决的。不过，从另外一个角度来看，这些企业的产生也应该是有企业需求驱动的，所以对于他们的模式的确也值得咨询公司关注。
除了咨询公司之外，我们还关注顾问本身的情况，就是数字经济时代对顾问有什么冲击?哪些顾问做的工作会有被人工智能替代的倾向?我们作为咨询行业的第三方特别适合问这个问题，所以我们也经常会向其他人问起这个问题，因此也想听听你们的看法。
两个层面。第一个被替代，但是是工作被替代，而不是人被替代，因为看我们顾问中有一部分的工作就是一个纯数据分析，这是一个有可能被替代的。就是算法、计算、调研，通过先进工具之后，我们就不用再花时间做这些事情了，反倒可以支撑我们花更多的时间为客户客制化地提供一些创新的解决方案。一旦涉及到客制化，一旦涉及到从0到1的创新，而不是简单的照搬，然后一旦涉及到人与人之间的这些交流，这些东西机器是做不了的，只有人才可以做，所以在这这个方面以后会越来越凸显我们作为顾问的价值。
另外关于沃森，我们知道一个案例很有意思，大概讲的是把一个针对特定主题的七千多人的采访笔记放到一个沃森系统里去，然后沃森就可以通过分析这些采访笔记大概得出了一些整体性结论。而这些公司以前应该都是顾问在做的，所以在想人工智能除了打击咨询行业，是不是也能给他们一些帮助?所以我在想咨询顾问和人工智能之间能不能有一些互动，以便提升咨询顾问咨询效果?
这就是我刚才说的第一点data mining。我们可以通过excel表格去做这个date处理，咨询公司有很多新的数据平台或者说工具，去帮助我们做大部分的数据处理。比如说地域的分析，以前我们可能需要自己去store check，在地图上标点。现在就非常方便了，有很多这种工具，一下子全球的卫星地图都可以出来。
其他的工具还可以帮我们摘取关键字，关键字的大小凸显它的重要性，或者是它被提及的次数。那个可能稍微偏定性一点，但是效益没有定量的这么大。但是的确是在强化而不是在削弱咨询顾问的能力。
另外，可能跟洞察、跟沟通相关的方面咨询顾问的工作仍然不可替代，作为咨询顾问，我们的一个任务就是进入到客户端那方面去观察他们的组织、文化、政策、措施、效率等等，在我看来，机器人似乎不太可能代替我们去观察，即便可以估计客户可能也会不太开心，谁愿意在自己工作的时候总有个机器人盯着呢?
