任正非：不创新就会被他人消灭

       华为创新实践之四：市场与研发的组织创新
　　市场组织创新。“一点两面三三制”是林彪80多年前的发明。什么叫一点两面呢？尖刀队先在“华尔街的城墙”(任正非语)撕开口子，两翼的部队蜂拥而 上，把这个口子从两边快速拉开，然后，“华尔街就是你的了”。林彪被称为常胜将军，“一点两面三三制”是一个很重要的战术思想、战术原则。“三三制”当然 指的组织形态。早期，任正非要求华为的干部们就“一点两面三三制”写心得体会。前副总裁费敏、以及还在基层的今天的常务董事李杰，对“一点两面三三制”体 会最深，在《华为人报》发表后，任正非大加赞扬。就提拔他们上来。此后，“一点两面三三制”便作为华为公司的一种市场作战方式、一线组织的组织建设原则在 全公司广泛推开，应该说，这是受中国军队的启示，华为在市场组织建设上的一种模仿式创新，对华为20多年的市场成功助益甚多，至今仍然被市场一线的指挥官 们奉为经典。
　　铁三角向谁学的呢？向美国军队学的。蜂群战术、还有重装旅等等，这些美国军队的作战体制变革也都成为华为进行管理创新的学习标本。
　　什么叫重装旅？一线营销人员发现战机后，传导给后方指挥部，山头在哪，目标在哪，总部专家们要做评价。当专家团们认为可以派重装旅过去，这些由商务专 家、技术专家、市场解决方案专家组成的专家小组就奔赴前线，与市场一线的团队联合确定作战方案，甚至共同参与客户的技术交流、商务谈判等。
　　研发体制创新。比如固定网络部门用工业的流程在做研发，创造了一种模块式组织——把一个研发产品分解成不同的功能模块，在此基础上成立不同的模块组 织，每个组织由4、5个精干的专家组成，分头进行技术攻关，各自实现突破后再进行模块集成。第一，大大提高了研发速度。第二，每一模块的人员都由精英构 成，所以每个功能模块的错误率很低，集成的时候相对来说失误率也低。华为的400G路由器的研发就是以这样的组织方式进行的，领先思科公司12个月以上， 已在全球多个国家布局并进入成熟应用。
　　而在无线研发部门，则发明了底层架构研发，强调修万里长城，板凳要坐十年冷；直接面向客户的应用平台研发推行海豹突击队模式，从而形成了整个研发团队 的整体作战能力和快速应变力的有效结合。这即是任正非说的“修长城”，坚固的万里长城上跑的是“海豹突击队”，“海豹突击队”在“长城”上建“烽火台”。
　　华为创新实践之五：决策体制的创新
　　美国的Mercy咨询公司，在2004年对华为进行决策机制的咨询。让任正非主持办公会，任正非不愿意，就提了一个模型，叫轮值COO。七位常务副总裁轮流担任COO，每半年轮值一次。轮值COO进行了8年，结果是什么呢？
　　首先是任正非远离经营，甚至远离管理，变成一个头脑越来越发达，“四肢越来越萎缩”的领袖。真正的大企业领袖在企业进入相对成熟阶段时一定是畸形的 人，脑袋极其发达，聚焦于思想和文化，和企业观念层面的建设；“四肢要萎缩”，四肢不萎缩，就会时常指手划脚，下面的人就会无所适从。
　　10年前，任正非是大半个思想家，和小半个事务主义者。10年以后的任正非完全脱离开事务层面，成为完全意义上的华为思想领袖。轮值COO的成功实 践，促使在3年前，华为开始推行轮值CEO制度。EMT管理团队由7个常务董事组成，负责公司日常的经营管理，7个人中3位是轮值主席，每人轮值半年。3 年来的运行效果是显著的，最大成效之一是决策体系的动态均衡。如果上任轮值主席偏于激进，那么整个公司战车隆隆，但半年以后会有偏稳健的人上来掌舵，把前 任风格调节一下，而过于稳健又可能影响发展，再上来的人可能既非左又非右，既非激进又非保守。这套体制的原型来自咨询公司的建议，但华为做了很多改造和创 新，包括从美国的政党轮替制度里借鉴了一些东西，融入到华为的高层决策体系。在美国的政治决策史上，民主党追求公平，民主党执政时期，赤字大幅增加，政府 不断加税，拉车的资本家们没有干劲了，社会充满了疲惫，民众又把票投给共和党。共和党执政干的第一件事常常是减税，强调发展，强调效率，走着走着，社会公 平又出问题了，老百姓又投票，干掉财富党换上公平党。美国200年来大致就是这样一种财富党与公平党轮流执政的过程。当然今天美国的政治生态，比我们这个 结论要复杂多了，因为互联网与全球化，对传统的美国政治历史文化，也带来了很大冲击，比如社会大众心态的离散化趋态，政党文化的极化现象等。但美国传统的 政治制度设计和运作方式给华为的高层决策体制创新也带来了很多重要的启示。
　　那么，英国的“虚君共和制”对华为的组织创新又会有什么借鉴呢？
　　第二，避免了山头问题。任正非认为，华为实行的轮值COO、CEO，与西方公司相比，制度优越性要大得多。西方公司是“一朝天子一朝臣”，一个人做 CEO，他的哥们全跟着鸡犬升天，这个人干得不好被干掉，一帮人跟着被干掉，这在西方公司是很普遍的。而华为的轮值COO、轮值CEO制度，从体制上制约 了山头文化的坐大，为公司包容、积淀了很多五湖四海的杰出人才。同时这种创新体制也使整个公司的决策过程越来越科学化和民主化。今天的华为已经从早年的高 度集权，演变到今天的适度民主加适度集权这么一个组织决策体制。
　　轮值CEO制度，相对于传统的管理理论与实践，可以称得上是划时代的颠覆性创新，在有史可寻的人类商业管理史上恐怕找不到第二例。有中国学者质疑这一 体制的成功可能性，但至少迄今为止的8加3年的华为实验是相对成功的。未来如何？由未来的历史去下结论：创新就意味着风险，意味着对本本主义、教条主义的 反叛和修正。华为的任何创新都是基于变化而作出的主动或被动的适应，在这个日益动荡和充满变化的时代，最大的危险是“缘木求鱼”。