2013年中国车市进入调整期，增速明显放缓。即便如此，作为国内汽车市场的最有力竞争者，一汽-大众仍然交出了一份骄人的成绩单。最新数据显示，截止11月，一汽-大众2013年终端销量已累计超过138万辆，其中大众品牌销量突破百万，实现年初制定的150万辆挑战目标已无悬念。
“大众品牌单一品牌用11个月左右时间实现100万的销量，不仅在中国，在世界范围内也是一个很值得骄傲的、里程碑式的数字。”一汽-大众销售公司总经理胡咏在此前接受记者采访时表示。
一汽-大众目前只在主流的A、B级轿车市场发力，热门的SUV和MPV领域仍未有产品推出。以刚过50％的产品覆盖率挑战150万辆年销量目标，并冲击中国乘用车市场领军者的位置，可谓压力不小。除了依托成功的产品战略赢得了市场先机，一汽-大众的成绩更是得益于强有力的营销体系的支撑。
事实上，一汽-大众进入中国之后的数年，并不是一开始就获得跨越式的增长。在经历了2004年到2005年的低谷之后，一直有“技术和品质”情结的一汽-大众找到了病根所在，高品质的产品离不开高品质的销售，营销是其最大的短板。如何将自己技术的优势转化为营销上的一把利剑？一汽-大众经过摸索，找到了两大秘密武器：“销售公司体系能力提升计划”和“经销商合作发展计划”。在两大具有前瞻性的计划基础上，一汽-大众掀起了渠道、销售体系、职能等方面的巨大变革。
视经销商为合作伙伴成就领先的终端销售渠道
终端渠道作为产品最终的出口，决定着产品价值的最终实现，企业竞争已在很大程度上表现为价值竞争和价值链争夺。2008年前后一汽-大众的渠道存在诸多问题：库存过高、价格失控、不少经销商资金压力过大信心不足。而正是从这一年，一汽-大众开始着眼在营销领域进行深耕，改变以往粗放的终端营销，过渡到精细的终端营销。
2008年,一汽-大众在营销上走对了很关键的一步棋——尽早理顺和经销商的关系。一汽-大众销售公司总经理胡咏认为：要把经销商、把投资人真正地视为战略合作伙伴，共同成长，共同迎接市场的挑战，在成长和挑战的过程当中，实现大家的双赢。
理顺与经销商关系的第一步是“改变经销商经营困局，提振经销商信心”。为此，一汽-大众在2008年下半年首先出台了“十二条”措施，核心就是减轻经销商的资金和库存压力。2009年前后，在“十二条”的基础上，一汽-大众又正式推出了致力于打造行业领先的终端销售渠道的“经销商合作发展计划”，计划围绕“网络发展”“经销商能力提升”“本部支持与服务”等三大领域全面展开，特别是在给经销商减压方面，确定了精细化库存管理的相关原则，根据各地市场容量和经销商销售能力，科学确定经销商合同量，取消了原来“压库”销售的方式，全面提升销售质量。
在接下来的几年中，一汽-大众对“经销商合作发展计划”的内容不断深化，而核心方向是不断提升经销商的运营能力和渠道布局的质量。一汽-大众有个有趣的理论：“第一辆车是销售顾问卖出去的，第二辆车是服务顾问卖出去的。”为了能给消费者提供更好的服务，自2008开始，一汽-大众对展厅和车间进行全面升级，到2012年已全部升级完成，变身全功能展厅。为了推动服务战略，一汽-大众还将主机厂的专家下派到经销店，为经销店培养专业的服务人才，以提升经销商的整体能力。
此外，为了持续提高经销商单店的营销质量和服务水平，一汽-大众一直强调改善单店销量的均衡性，而这项工作的目标在于使单店销量更加均衡合理。一汽-大众的营销团队甚至不允许一个经销店卖太多的车，“卖太多的车就会在流程上打折扣，就会在营销质量上打折扣，就会在服务能力上造成用户的不满意。”胡咏对记者说到。
同时在提升渠道布局的质量方面，一汽-大众确立了差异化的网络建设标准，以构建适应百万辆销售规模的网络模式。经过几年来的努力，目前一汽-大众已经初步形成了相对合理科学的网络覆盖模式，主要包括三种形式，第一种是旗舰店，或Ⅰ型店和城市展厅，这种模式主要覆盖重要的中心城市，北、上、广、深；第二种模式是，以Ⅰ型店和Ⅱ型店为主，主要覆盖二线城市；第三种模式是更小的三、四型店覆盖三、四线城市。
而在网络模式最终端，取消了非授权二级网点，代之以功能完整的mini 4S店。它有完整的展厅和服务功能，只是个头小，但可以为用户提供完整的品牌体验，用它替代不规范的、同时不能给用户带来完整品牌和服务体验的非授权二级网点。总体来讲，一汽大众希望用不同的覆盖方式，来实现科学、合理的网络覆盖，而不是简单地追求覆盖度有多高，也不是简单地追求网络数量。
提升销售公司体系能力 为终端提供有力支持
对于一汽-大众来说，要实现与销量规模快速增长的匹配，就要求管理能力实现同步地提升。用胡咏的话说，“市场留给我们的时间非常有限，我们会在短时间内实现百万辆的产销规模。而卖30万辆和卖100万辆，企业所面临的体系压力是有很大不同的，这过程当中至少有两三个管理坎要迈过，每一个管理坎都需要实现质的提升。卖到100到150万辆，管理的标准、要求、方法、流程可能就要更高的要求”。“销售公司体系能力提升计划”是一汽-大众销售公司自身的能力提升计划，强调练内功、提升内部竞争力。
“销售公司体系能力提升计划”紧紧围绕用户和市场研究、产品定位与规划、资源配给、广告与宣传、渠道管理、终端零售支持、售后服务和客户关系维系八个核心业务领域，抓住组织结构优化、核心人才培养、知识管理、流程设计、团队文化建设五大要素。今年年初，一汽-大众的大众品牌对区域市场布局进行调整，将原来的四个大区增至六个大区，深入强化区域市场的精耕细作和对区域终端的支持力度，以实现强势市场的稳健发展和潜力市场的快速增长。
一汽-大众的目标是，抓住目前的市场机会，发挥出最大的产能、最高的物流效率和最佳的营销体系能力，保质保量地完成终端销售；通过自身的体系能力提升，最终构建一个能够支撑百万辆营销的体系能力；结合有针对性的方法，实现各个环节效率和质量的提升。
