总部职能转向服务型 关注“成长中的质量”
汽车制造商传统渠道模式是汽车厂商和渠道商站在对立面，渠道商将自己看作被管理者，而汽车厂商将自身定位于渠道商强有力的管理者，并非将渠道商看作自己的利益共同体。在这种关系中，双方很难达到合作共赢。
然而，在市场竞争及生存的强大压力之下,要解决成长中的质量问题最聪明的办法是什么？一汽-大众开出的“药方”是：“互相帮助”。支持、帮助经销商，就是支持一汽-大众自己。
因此，一汽-大众将总部职能由管理型转向服务型，研究如何更好地支持、帮助经销商。关注体系成长，特别是渠道成长的质量。
一汽-大众体系内有一个说法，在制定商务政策的时候，强调“过程导向”，希望通过一个好的过程，来实现一个好的结果；同时还有一个“激励导向”，在一汽-大众看来，对于经销商的管理和发展，必须重视激励导向，它不是简单地考核，而是全力帮助经销商实现运营和盈利能力的提升。为达成目标，一汽-大众在市场营销、促销组合、商务政策等多个方面全面贯彻激励导向原则，关心“经销商发展需求”，不断提升经销商能力。
在支持经销商层面，一汽-大众对经销商的支持和投入毫不吝啬。到今年年底，一汽-大众的经销商将达到710家，其中超过一半是开业还不到3年的新入网经销商。一个新经销商一定有一个成长、成熟的过程，老经销商也会因发展新店而使能力被“稀释”。无论新经销商还是老经销商，一汽-大众首先是要努力帮助他们提高能力。对于一些特殊的经销商，比如说运营质量不太好，也会给予一些特殊的帮助，实在达不到一汽-大众运营要求的，也有退出机制，会劝退或者请一个好的经销商把它兼并。此外，近年来，一汽-大众投入巨额资金，支持经销商做好终端层面的市场活动，2013年的投入金额更是达到了2.5亿元。胡咏表示：2013年平均每天，经销商做的市场活动超过170场，包括很多小型的路演推广活动，还有全新捷达婚礼车队等，经销商从过去的“坐店式”销售，转变为主动走近用户的体验式营销，有效贴近了用户，促进了销售目标的实现。
一汽-大众的目标很明确，就是要打造行业领先的终端销售渠道和构建支撑百万辆的销售体系能力，转变总部职能，实现“高质量的销售”。如果以同等网络数量来对比，一汽-大众目前的市场总销量高于所有核心竞争对手；而在同等销量下，一汽-大众的网络数量又是行业中最少的。也许这就是“高质量销售”的重要表现。
体系能力建设至关重要营销有规律但无捷径
细观一汽-大众近年来的营销升级，恰恰应证了核心竞争力模型。企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是整个产品和营销体系的完善。每一个品牌的定位高低有别，品牌的地位也不同，既有国际领先的成熟品牌，也有成长过程中的品牌，但作为营销来讲，规则并不复杂，要做的事都一样：首先要诠释好品牌内涵；第二，需要向用户传播品牌价值，凭什么让用户买你的东西？需要告诉用户，品牌价值在哪里，让用户做好体验；第三，要兑现品牌对用户的承诺。正如胡咏所言：对于营销来说，品牌是基础，产品是关键，渠道是核心，体系是保障，只有这四个领域的不断提升才能带来市场结果的满意。
差别就在于，一汽-大众不仅认识到了，而且比竞争对手提前做到了。全新捷达、迈腾能够持续领跑市场，究其原因，首先是因为一汽-大众对国内汽车市场发展的深刻理解和准确把握。更重要的，则是一汽-大众营销体系能力的提升、以市场为导向的营销方式的转变。这种提升和转变不是成就了某一款产品，而是成就了一汽-大众全系产品的热销。
“经销商合作发展计划”和“销售公司的体系能力提升计划”并不是为了解决一时的问题，而是营销体系支撑一汽-大众百万辆规模的两大基石。通过持续几年的努力，一汽-大众已经初步形成了支撑百万辆营销体系的能力。胡咏强调“营销有规律，但是没有捷径。要规避风险，少犯错，最重要的就是要找到营销的规律，找到规律的过程，实质上就是减少犯错误的过程”。但挑战并未结束。未来，体系能力，管理能力，开发能力，能否及时跟上瞬息万变的中国车市的速度，让我们拭目以待。
